Episódio 35: Dois motores para a inovação – organização ambidestra

1 set 2022 | Podcast

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Eu sou o Paulo Caroli e este é o Podcast Mínimo Viável, onde compartilho conhecimento sobre as novas relações de trabalho e, assim, contribuo para a transformação de um mundo melhor.

Neste episódio, o autor Paulo Caroli responde questionamento trazido pelo profissional Felipe Carvalho e destaca a importância das organizações manterem sua excelência operacional, ao mesmo tempo em que também têm seus processos guiados e com investimentos focados em inovação.

Felipe Carvalho: Então, a gente está numa situação que é a seguinte: a gente tem dois tipos de cliente. A gente tem clientes mais old school, mas esses clientes old school são os que geram mais renda, têm maior volume de pedidos, são de pedidos mais caros etc.

Por outro lado, a nossa proposta de negócio está muito mais atrelada a empresas menores, mais inovadoras e que se sentem mais confortáveis de trabalhar de forma online. Porém, contudo, todavia, essas empresas menores, obviamente, geram menos, um volume de pedidos menor e menos renda, né?

E a gente, como empresa, a gente está meio que em um cruzamento. E a minha dúvida é: onde é que a gente bota o nosso foco? A gente coloca o nosso foco em fornecer features e ferramentas que vão ajudar a galera interna a fazer um tratamento offline dos casos mais relacionados a essas empresas que vão gerar maior renda, num primeiro momento, mas que não estão ligadas com o nosso futuro?

Ou a gente deveria focar em features mais voltadas para o mundo online, que permitam a esses clientes menores conseguirem fazer tudo por conta própria, mas sem precisar de assistência? Mas, basicamente, o que a gente tem é esse conflito ou essa dualidade entre clientes grandes, que estão acostumados a trabalhar offline e que vão precisar de bastante customer service ou clientes menores, mas que estão mais acostumados a trabalhar de maneira online e mais alinhados com a nossa proposta de valor?

Paulo Caroli: Fala Felipe, beleza, cara? Valeu para compartilhar. Boa a tua pergunta aí. Esse cenário é interessante, deixa eu te passar alguns pontos de vista. Primeiro, eu vou passar um que eu sei que não é a realidade de vocês. Eu vou comparar com o Facebook lá atrás. Não é a realidade, porque, o Facebook, primeiro, que já não era uma startup e depois que é uma quantidade de grana ilimitada, que a gente não tem como a empresa menor.

O Facebook, lá atrás, quando já dominava rede social na web, eles começam a pensar, olha só, alguns dos nossos usuários estão indo já para mobile. E aí, o que a gente faz? A gente desenvolve essa feature pensando mobile ou essa feature pensando na web?

E o que eles fizeram foi muito claro: em vez de ser um time para tomar essa decisão e esse time tem que decidir… Imagina um time pequeno ter que decidir se eu faço feature para mobile ou para web, não, eram time diferentes, eram times diferentes apartados. Então, um time seguia fazendo coisa para web e outro time mais inovador, mais novo, que não estava gerando dinheiro ainda, mas tinha uma visão na empresa que, olha, o mobile está vindo forte, vai vir concorrência mobile fazendo feature para mobile.

E o exemplo do Facebook é muito interessante em relação à inovação disruptiva. Que é a mesma questão que se você não disromper o seu mercado, alguém vai. No caso do Facebook, a equipe do Facebook mobile foi quem disrompeu o Facebook web, porque alguém ia vir no mercado para rede social em mobile. O Facebook não ficou esperando, segurando o seu mercado no Facebook web. Não. Um outro time, separado daquele original estava olhando já a parte de rede social para mobile.

Agora, jogando agora para a realidade de uma empresa menor. Na empresa menor é mais difícil, porque talvez você não tenha todos os recursos para fazer isso. Então, você está falando de capacidade da equipe. Tem uma teoria antiga de que os dois motores de uma organização, acho que vem até lá da época do Clayton Stevenson, que fala do dilema do inovador, que se você segue ouvindo seu cliente atual, você vai morrer.

E dali diz que a empresa, a organização tem que ser ambidestra. Ela tem que estar pensando, ao mesmo tempo, no motor um, que no teu caso são os clientes grandes e essas features atender esses clientes grandes já existentes, mas, também, no motor dois, que é a coisa mais inovadora, que, provavelmente, vai dar o teu sustento no futuro.

Se você só pensar no motor um, é um erro, você vai acabar morrendo, né? A empresa acaba fechando. Se você só pensa no motor dois, também é um erro, porque você não tem um sustento da empresa. Aí, a questão vem da capacidade ou do portfólio de investimento.

Vou gerar uma conta simples, digamos assim: tua empresa tem 20 engenheiros, pode ser a decisão que você fala, não, eu vou investir metade é do meu capital em manter esse motor um rodando e, outra metade, no motor dois. É uma decisão 50/50, você pega 10 pessoas, 10 engenheiras, vocês mantêm software para os clientes grandes e, como se fosse a solução do Facebook, um time apartado, mantendo o software para a solução para os clientes pequenos.

E aí, é quando tem conflito. Quando a direção A e B apontam em coisas distintas. É uma decisão estratégica. Você tem conflito e a longo prazo, o que você quer? Você quer a feature mais parecida para cliente pequeno ou cliente grande? E aí, tem um desafio técnico, também, você começa a manter duas versões do mesmo produto.

Só que eu acho que, nesse caso, a decisão estratégica de negócio é mais importante do que a técnica, tá? E isso eu estou falando como um desenvolvedor para desenvolvedor também, né, cara? Mesmo sendo prática ruim de duas branch, uma para o cliente antigo e uma para cliente novo, talvez, tenha que conviver com isso para, lá na frente, daqui a dois, três anos, você matar o produto antigo. Matar ou desvalorizar, né, ou dar menos atenção para ele e deixar aquela branch nova, mais inovadora, se tivesse provado ela dominar a tua organização.

A questão, é essa: qual desses dois times, qual dessas duas frentes vai ganhar mais investimento? Vai ter mais time, vai ter mais gente, vai ter mais recursos e, talvez, até com o passar do tempo, o que começa como o motor dois acaba virando um motor um e outras coisas aparecem como motor dois.

Essa que é a palavra bonita… a tal de ambidestro. Nem consigo falar essa palavra. Essa que é a questão de o quanto você tem que estar investindo no que gera o dinheiro, no que gera o sustento da empresa hoje, mas, ao mesmo tempo, o quanto você tem que estar investindo na inovação, no que você acredita que é importante para daqui a um tempo.

 

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