Case: Globo.com

Mestre do Sabor e a receita de sucesso para formar times

Como a Lean Inception ajudou a Globo.com a unificar equipes em torno da jornada do cliente, usando dados como idioma comum entre diferentes tribos.

A Globo.com começou sua jornada ágil em 2008. A transformação contou com nomes do ágil como Jeff Patton, Boris Gogler, Mary Poppendieck, Joshua Kerievsky dentre outros, que vinham dar consultoria e treinamento no Brasil. A adoção da metodologia Scrum, com melhoria contínua e automação de testes, associadas a um rigor elevado para experiência de uso, elevaram a qualidade das entregas de times autônomos. Produtos como Cartola, G1, GE tornaram-se referência de engenharia de software e UX.

A flexibilidade para evoluir rapidamente os processos era facilitada pela independência das estruturas que geriam os negócios de internet e TV. Mas a distância entre áreas de negócio também prejudicava a mensuração de resultados, fundamental para avaliar acertos e aprender com erros. A falta de métricas claras era uma lacuna na dinâmica dos times, problema que tornava o processo decisório lento e, por vezes, desgastante.

Com os primeiros movimentos de aproximação, fruto de um processo de unificação batizado de Uma Só Globo, áreas de publicidade e conteúdo passaram a dialogar mais com times de desenvolvimento. Mas a integração das perspectivas de tecnologia e negócio não seria tão simples, pois existiam pontos de vistas e focos de interesses diferentes para alinhar entre pessoas que nem se conheciam pessoalmente.

O Mestre do Sabor surgiu como uma boa oportunidade para combinar o melhor das competências de TV e internet da Globo. Pensado, desde o início, como um produto multicanal, o lançamento do reality show de gastronomia conseguiria unir times de conteúdo da TV, especialistas em UX, área comercial, engenharia de software, dentre outras disciplinas.

A liderança viu na Lean Inception do paulo caroli uma oportunidade para promover alinhamento em torno de um objetivo comum a todas as áreas: gerar mais valor para o consumidor na internet.

A Lean Inception acomoda, em cinco dias, as práticas de Design Thinking e do movimento de Lean Startup para forjar um time capaz de priorizar um MVP (minimum viable product). O encadeamento de atividades garante alinhamento de objetivos, escolha de trade-offs, e um entendimento melhor da jornada de consumo, o que ilumina o real impacto de uma funcionalidade na dor dos clientes e no negócio.

Com a ajuda de um bom facilitador, pessoas de especialidades distintas conseguem participar até das discussões técnicas. A diversidade de opiniões contribui para a compreensão de valor, da complexidade e dos riscos envolvidos em cada inciativa. O resultado é uma priorização que alinha as pessoas e evita conflitos futuros.

No último dia, o time precisa conectar as ondas de desenvolvimento aos resultados esperados com métricas precisas que validem (ou refutem) cada hipótese de negócio. Todo o trabalho é resumido para a gestão em um formato bem visual, chamado MVP Canvas. Os acordos da Lean Inception do Mestre do Sabor até contemplaram custos e prazos importantes para qualquer decisão, mas foco maior passou a ser o resultado na jornada dos clientes. A nova mentalidade motivou a realização de mais testes AB para comprovar o potencial das ideias antes de comprometer a capacidade de desenvolvimento do time. Foi sanada também uma certa apreensão que pairava na Globo.com, com a implementação de soluções provisórias (“faz provisório, depois fica nos assombrando”).

Um dos primeiros MVP Canvas priorizados no projeto Mestre do Sabor buscou facilitar a exploração dos vídeos das receitas na internet. Combinando as competências de diferentes times, foi possível testar a execução automática de trechos do vídeo conforme os usuários navegassem pela lista de receitas. A conversão de vídeo nos componentes com esse autoplay aumentou em 34% comparada ao grupo controle.

Outro MVP buscou levar o Mestre do Sabor para as pessoas que buscam por receitas no Google. Algumas melhorias de SEO mais óbvias (ex: otimização de schema) foram executadas sem grandes necessidades de alinhamentos. Mas um dos experimentos demandou reviver um componente antigo de comentários, a fim de exibir avaliação de clientes nas receitas. A expectativa era que o destaque dado pelo Google para as notas dos clientes aumentaria as visitas orgânicas da página. O desafio era convencer o time de plataforma que valia o risco de usar uma solução legada.

Desta vez, a clareza do resultado esperado facilitou a decisão de testar as avaliações com o que tinha disponível. Em quinze dias, as métricas de CTR, posição média e impressão no Google aumentaram consideravelmente na amostra de trinta receitas que receberam notas de usuários (pais e amigos, na verdade). Com mais consumidores avaliando mais receitas, a audiência orgânica total do produto aumentou em 16%.

Em ambos os casos, a fundamentação prévia de hipóteses, bem conectada à jornada dos clientes, facilitou a comunicação dos resultados para mais departamentos, contribuindo para escalar as soluções de melhor desempenho. Diante de um aumento de dois dígitos na conversão de vídeos, o time responsável por comprimir mídias aplicou uma solução escalável de autoplay, para todos os produtos, inclusive o Globoplay. A melhoria expressiva de SEO, fruto das notas de clientes nas receitas, garantiu mais suporte para o serviço de avaliação.

Além de fomentar experimentação, a Lean Inception criou uma integração muito forte entre as disciplinas de negócios e tecnologia.

O ambiente lúdico de ideação e descarte combinou perspectivas que, antes, não encontravam espaço para se complementar na estrutura organizacional.

Uma vez que deu certo no Mestre do Sabor, mais semanas de Lean Inception foram realizadas no esporte, no jornalismo e no Globoplay, contribuindo para uma prática ágil mais madura, mais transparente e com decisões mais rápidas. Dados passaram a funcionar como um idioma comum entre diferentes áreas.

Especificamente no grupo de entretenimento, a Lean Inception incentivou o acompanhamento de indicadores e objetivos compartilhados (OKRs), resultando em uma transformação completa no formato de trabalho entre negócios e tecnologia.

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