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O conceito de “Erro” em Produto

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Por Fábio Martinelli Duarte*

Já escrevi aqui sobre como funcionam os Testes A/B e o que fazer para lê-los corretamente. Também já falamos de como “Tentativa e erro” é na verdade uma forma empírica de construção de conhecimento perfeitamente válida, e por paradoxal que pareça, menos sujeita a desastres que confiar que algum expert pode prever o que funciona ou não em mercados altamente voláteis.

Eu gostaria de dissecar mais o que significa “erro” neste contexto. É preciso mudar a forma como se encara isso pra poder possibilitar o salto de eficácia que a cultura de Produto permite. Há vários aspectos a considerar:

Discutir erro é apenas fazer política

Quantas vezes acontece de um projeto começar a descarrilhar disparando uma caça às bruxas? Seja uma previsão de prazo que estourou, seja um gestor que não gostou de alguma funcionalidade que foi pro ar ou talvez uma queda nos resultados, o reflexo é marcar reuniões que são verdadeiros tribunais, levantando fatos do passado e botando todos contra a parede. Quem for mais eloquente saberá se defender (Assim como num tribunal não necessariamente contando toda a verdade), quem não for vai levar a culpa.

Existem dois fatores importantíssimos a considerar aqui:

      1. Salvo constatação que alguém agiu de má fé, nada é culpa de uma pessoa só. Se um desenvolvedor tomou uma decisão ruim, pode ter sido negligência do Tech Lead, ou falta de orientação clara do CTO, ou resultado de daily meeting pouco efetiva, ou falha na documentação feita pelo PO ou por negócio… Falhas são sempre coletivas. Se reunir pra descobrir de quem foi o erro acaba sendo apenas um teste de quem tem uma narrativa mais convincente. Isso ainda traz o perigo de ter como efeito colateral o favorecimento de quem for bom de discurso em detrimento dos mais competentes.
      2. Discutir quem errou não costuma ajudar em nada o negócio a andar pra frente ou o produto a melhorar. Tive contato com um brasileiro que trabalhou numa grande empresa digital na China, e perguntei o que mais o impressionou em termos de diferenças no trabalho. Ele respondeu que era a resposta a falhas. Imediatamente o grupo se reunia pra discutir soluções, sem nenhum segundo gasto pra apontar dedos ou trocar acusações. Não interessava quem ou se alguém errou, o que importava era qual caminho seguir pra consertar e todos eram totalmente focados nisso. Segundo ele aquele era um dos segredos da altíssima velocidade de evolução da indústria lá. Lembro que cabe a Recursos Humanos detectar colaboradores desinteressados ou gaps de competência no time e tratar disso independente de projetos ou entregas dando certo ou errado. Os temas não deveriam nunca ser misturados, porque…

Times com medo de errar não tentam acertar metas ambiciosas

Se for instaurado um clima de “Acerte ou será punido” a resposta automática de qualquer time será:

  • Nunca arriscar uma solução criativa
  • Rejeitar qualquer ideia que exija mais pesquisa
  • Gastar mais tempo na documentação para se proteger. Se algo der errado, a culpa será de quem pediu
  • Sempre priorizar os pedidos do gestor que tiver o poder de demitir, mesmo que seja em detrimento de escolhas melhores pro negócio

E, é claro, alta rotatividade dos profissionais, porque muita gente não suporta trabalhar assim por um tempo muito longo e vão buscar um ambiente mais arejado onde possam exercer um pouco mais de criatividade e expressar suas melhores ideias.

Isso tudo torna impossível um crescimento realmente ambicioso. Pode-se falar de grandes metas, de conceitos fantásticos, de conquista do mercado, mas se no dia a dia o time vai proteger a todo custo projetos que eles têm certeza absoluta de entregar, você só será capaz de repetir coisas que já foram feitas antes com sucesso. Será mais do mesmo. E sem risco não há ambição possível, os dois andam juntos.

Errar ensina mais que acertar

É sempre interessante acompanhar empresas antes e depois do sucesso. Antes, há muitas hipóteses, muitas incertezas e várias direções a serem tentadas com entusiasmo por explorar o desconhecido. Depois, há a certeza absoluta de quais tentativas feitas fizeram a empresa crescer, e imediatamente quaisquer outras iniciativas são rechaçadas. Afinal, as pessoas lá já “Sabem o que dá certo”.

A verdade é que saber o que já deu certo não implica em saber o que vai dar certo no futuro. Dificilmente há um entendimento profundo de porque algo deu certo. Pode ter sido aquela funcionalidade incrível, mas pode ter sido uma campanha agressiva do marketing, ou uma circunstância específica de mercado, ou pura sorte. Quando o negócio está dando certo dificilmente alguém perde tempo analisando longamente. É mais comum a política tomar conta com cada time lutando pelo seu quinhão de reconhecimento.

Já me aconteceu uma vez do CEO chamar toda a diretoria na sala pra dar parabéns pelo incrível aumento na taxa de conversão do dia anterior. Eu acompanhava todos os dias aquela taxa, não era nada estável em períodos de 24 horas e sabia que o time não tinha feito nada recentemente pra ter tanto impacto assim. Era uma clara aberração estatística. Tem momentos em que por motivos insondáveis os consumidores resolvem comprar juntos, o que depois é normalmente compensado por menos compras nos próximos dias. Se calculássemos mais tarde a taxa média do mês provavelmente não veríamos nenhuma mudança significativa. Mas na reunião o comercial falou que o aumento da conversão foi fruto das suas novas políticas de descontos. O marketing falou que foi a campanha que fizeram no dia que deu incríveis resultados. Fiquei quieto, mas como era parte do meu trabalho acompanhar sempre os dados verifiquei mais tarde que os números que eles alegaram não eram verdadeiros. A sanha de levar a fama pelo sucesso nos impede de analisar e realmente aprender, nem que seja aprender mais sobre como ler números ou escolher métricas de sucesso realistas.

Já quando o resultado não vem todo mundo se mexe. Medimos os funis, entrevistamos os usuários, revemos as campanhas, refazemos os discursos do site, observamos os problemas mais reportados no SAC… Aumentamos muito o conhecimento sobre como funciona nosso mercado e qual o real impacto do nosso produto nele. Provavelmente também reforçamos nossos dashboards com métricas mais detalhadas e temos discussões mais frutíferas sobre como afetar as métricas necessárias. Nesse processo todo aumenta muito o conhecimento que temos sobre os usuários e o mercado. No fim das contas é este conhecimento que permite ser melhor que a concorrência, e não ações específicas de departamentos que podem ser copiados tranquilamente. Times competentes e inteligentes com boas ideias toda empresa pode ter, inclusive é normal quem está na sua empresa estar usando várias técnicas aprendidas em outros lugares. Conhecimento do seu público-alvo e suas necessidades naquele momento é a vantagem competitiva muito mais difícil de copiar e portanto mais sustentável.

Entrega não é métrica de sucesso

Não raro essa situação de “erro” e caça aos culpados é causada por uma entrega atrasada. Embora frustrar expectativas de stakeholders seja mesmo algo delicado, é importante frisar que “entregou na data” é uma métrica extremamente pobre. Existem muitos motivos válidos para uma data não ser cumprida. O mais comum é subestimar a dificuldade de um projeto. No papel tudo parece fácil, e sempre há um gestor incentivando o time a dar uma estimativa de tempo mais enxuta. “Mas é só fazer uma página nova”, “É só botar uma outra forma de pagamento”, “É só inserir o chatGPT”… Coisas bastante complexas podem ser resumidas numa frase simples, e o time acaba se deixando influenciar e pecando pelo otimismo.

Games são talvez os softwares mais complexos feitos para o mercado B2C. Os projetos envolvem muitas partes, matemática avançadíssima, integração com diferentes hardwares especializados, músicas, sons, vozes e um nível de detalhe que a enorme maioria dos produtos digitais não chega nem perto. Para entender isso não é preciso nem jogar, simplesmente abra o menu inicial de qualquer game e compare com o menu do seu produto para ver a diferença colossal de design, resposta sonora, indicação do item de menu escolhido, animações para mostrar as próximas telas, onboarding… Por isso é muito difícil prever quando um jogo vai ficar pronto. Tivemos nos últimos anos um caso muito notório, a polonesa CD Projekt Red, após o sucesso retumbante do jogo Witcher 3, um dos maiores best-sellers de todos os tempos, anunciou em 2012 que seu próximo jogo seria Cyberpunk 2077, adaptação de um RPG muito popular de mesmo nome. O lançamento sofreu muitos atrasos, as previsões foram sendo revistas até que finalmente anunciaram a data de 10 de dezembro de 2020 e começou a pré-venda, arrecadando imediatamente milhões. Quando chegou o dia dos compradores terem acesso ao jogo, encontraram bugs por todos os lados, histórias incompletas, mecânicas mal implementadas… Estava na cara que o lançamento foi prematuro. A mídia cobriu com a lente de um desastre total. Surgiram acusações de descaso ou mesmo golpe nos consumidores fieis. Vazaram comunicações internas mostrando que a alta gestão tinha exigido o lançamento na data que decidiram, mesmo sendo avisada seguidamente pelos times que ainda faltava muito para completar o escopo previsto. Resultado: compradores exigiram o dinheiro de volta, uma empresa querida agora era vista como vilã, e nos anos seguintes a equipe seguiu trabalhando em novas versões lançadas gratuitamente (a última atualização saiu em janeiro de 2024), nunca conseguindo corrigir todas as falhas mas pelo menos dando uma experiência razoavelmente dentro das expectativas iniciais.

Nessas situações pode ficar a impressão de que o projeto atrasou, mas isso não é verdade. O projeto segue demorando exatamente o tempo que precisa demorar, foi a estimativa que foi mal calculada. Negociar prazo não faz um projeto magicamente demorar menos. No máximo ele vai obrigar o time a cortar escopo removendo algumas funcionalidades da entrega, o que talvez não satisfaça o mercado. E aí estamos fazendo nosso produto pra aplacar os gestores ou para conquistar o mercado?

A Nintendo, responsável pela série de jogos Mario e Zelda, é conhecida no mercado pelo acabamento impecável de seus lançamentos, quase todos grandes sucessos de público e crítica. Um dos segredos conforme revelado pelo seu CEO Shigeru Miyamoto é nunca pressionar seus times por um prazo específico, nem anunciar ao mercado com muita antecedência. Primeiro o jogo passa por todos os crivos internos de diversão e polimento, depois se escolhe uma data de lançamento.

Em resumo, não entregar impede a empresa de chegar onde quer, mas entregar algo ruim causa exatamente o mesmo. É preciso pensar em outras formas de se medir sucesso.

Sucesso precisa ser redefinido

Todo o cenário acima sugere que tenhamos a tranquilidade de abandonar conceitos que não ajudam no progresso de um empreendimento para adotar definições que impulsionem o negócio. É possível definir dois níveis de sucesso, um mais imediato e outro de médio e longo prazo:

Resultados

Primeiro, saber exatamente qual problema do seu usuário o seu produto resolve e qual comportamento de um usuário feliz você consegue medir. É o retorno ao seu site? É uma compra fechada? É ler uma página até o final? É abrir o aplicativo diariamente? Esse deve ser o critério de sucesso utilizado, e não algo interno ou intermediário. Se uma taxa de conversão cresce 20% isso significa sucesso seja com 2 ou 20 entregas. Todos os times precisam ter essa métrica visível, e os objetivos de todos os times precisam incluir o crescimento desta métrica. Quando as discussões são sobre os impactos dos lançamentos no público lá fora ao invés de olhar pra dentro, cresce a confiança, criatividade e autonomia dos times. Com o tempo as melhores ideias não virão mais dos gestores, mas sim dos próprios times, que se sentirão responsáveis e donos daquele resultado esperado. Essa corresponsabilidade é um terreno muito mais fértil para o sucesso germinar que uma estrutura de comando e controle onde apenas se obedece o que foi ordenado.

Conhecimento

Então não atingir o resultado configura um cenário de erro? Não necessariamente. Como apontei acima, um time que se sente responsável pelo resultado vai procurar entender, cada um ao seu modo, porque não este resultado não está vindo. Isso cria conhecimento, e esse conhecimento vai dar muito mais segurança para que as iterações seguintes finalmente atinjam os resultados.

Esta é a forma mais assertiva de gerenciar produtos. Primeiro, definir métricas claras de sucesso do negócio e passá-las aos times para que as impactem em conjunto. E ao longo desse caminho cobrar descobertas dos porquês de sucessos e fracassos das iniciativas no impacto destas métricas, documentando tudo e compartilhando com o resto da empresa. Times capazes de se responsabilizar pelo resultado e enquanto correm atrás dele criam e espalham conhecimento sobre o público-alvo são times de sucesso. Pode-se não se saber quando o impacto virá mas com o acúmulo de conhecimento é certo que vem.

O que precisa ser visto como errado é não gerar nem resultado nem conhecimento. Muitos times não são cobrados por nenhum destes dois aspectos, são condicionados a se preocupar somente em entregar ou fazer o que foi mandado, mesmo que isso não mexa nenhum ponteiro importante do negócio. Uma empresa que quer crescer ou mesmo se manter líder de um mercado precisa corrigir isso. Cabe à liderança pensar nos argumentos expostos aqui e se planejar uma mudança de mentalidade. Fomentar responsabilidade e participação dos times nos resultados e na geração de conhecimento serão passos decisivos na direção certa.

Fábio Martinelli Duarte começou como Product Manager no Canadá em 2007.
De lá pra cá, tocou produto em empresas B2B, B2C e B2B2C em 3 países.
No momento, é pai em tempo integral no Rio de Janeiro.

 

 

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