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Lean Inception ¿Cuando Hacer?

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Es común que las organizaciones o equipos ágiles tengan dudas sobre cuándo hacer un Lean Inception. Hay muchas perspectivas sobre este tema y, en este texto, ¡vamos a revisar algunas!

 

Lean Startup y Lean Inception

Comencemos mirando un estilo Lean Startup para iniciar un negocio, con mucho aprendizaje y experimentación. Es decir, se hicieron varios experimentos, muchos ciclos construir-medir-aprender y ahora, con un aprendizaje ya consolidado, se debe realizar un Lean Inception para decidir cuál será el primer paso del producto, cuál será el MVP a ser construido hacia una solución muy exitosa.

Los ciclos de construcción-medida-aprendizaje pueden ser impulsados ​​por uno o una combinación de estos tres casos posibles:

  1. Las nuevas ideas o solicitudes de cambio provienen del área comercial: primero debe validar las hipótesis, pasar por el ciclo Lean Startup y, con más aprendizajes, datos e ideas sobre la solicitud original, ejecutar Lean Inception;
  2. Validación de experimentos: al hacer muchos experimentos, probar hipnosis iniciales y validar ideas, los aprendizajes confirman una iniciativa potencialmente valiosa. Luego debe planificar Lean Inception para decidir el siguiente paso;
  3. Investigación de usuarios: se realizaron investigaciones y encuestas con usuarios que compartieron sus dolores y deseos, seguido del ciclo construir-medir-aprender para experimentar y validar lo que realmente le interesa al usuario. Una vez que esta investigación ha evolucionado y ha generado buenos resultados, es hora de ejecutar un Lean Inception con la propuesta de construir un producto, una solución, algo tangible y usable, poniéndolo en la mano del usuario y comenzar a recibir la retroalimentación del uso real, es decir, el MVP.

 

Desarrollo de doble vía y Lean Inception

Otro posible momento para un Lean Inception es cuando sigue un estilo de desarrollo de doble vía. El desarrollo de doble vía son dos vías: descubrimiento continuo y entrega continua, es decir, cuando tiene descubrimiento continuo y entrega continua.

Al realizar varias actividades de descubrimiento, investigación de usuarios, experimentación, etc., de forma continua, generará información útil para tomar decisiones sobre qué construir, qué entregar.

En algún momento, si es necesario, deberá alinearse con más personas para decidir: ¿qué producto construir? ¿Cuál es la solución a tal problema? ¿Cuál debería ser el primer paso para construir esta solución? Este es el momento de ejecutar Lean Inception y crear el plan MVP, de modo que esté listo para trabajar con la entrega continua de ese MVP e incrementos de productos.

En unos ciclos tendrás listo el MVP. Lo pondrás en la mano del usuario y continuarás en el ciclo de construir-medir-aprender, ahora con aprendizaje y descubrimiento (continuo) basado en el uso real. En otras palabras, continúas evolucionando continuamente en esta vía dual de descubrimiento y entrega continuos.

Es importante recalcar el “si es necesario” mencionado anteriormente. Si, por ejemplo, ya está trabajando en un equipo de producto con todos alineados, es posible que no necesite ejecutar un Lean Inception. Sin embargo, si su realidad es como la que veo en muchas organizaciones a las que voy, con diferentes equipos trabajando en cada pista, de vez en cuando es esencial alinear a todos hacia el mismo objetivo, y Lean Inception lo ayudará con eso. !

 

Proyecto innovador con mucho impacto en el negocio

Si tienes un proyecto, una iniciativa, que es muy innovador y tiene mucho impacto en el negocio, debes programar un Lean Inception. La situación requiere uno, ya que tiene mucha innovación y probablemente también habrá un grupo de personas que necesitarán comprender mejor qué hacer.

Mientras que si tu proyecto tiene poca innovación, pero mucho impacto en el negocio, esta es tu “vaca lechera”, que son los productos existentes que no requieren cambios, pero que siguen siendo importantes para el negocio. En tal caso, no haga un Lean Inception. No estrese a su vaca lechera que está dando sustento a su negocio, ya que tratar de cambiarla puede dejar de producir leche. Tal vez pueda hacer una inception no por la parte de efectividad, sino por la eficiencia operativa de la vaca lechera.

Ahora pensemos en proyectos o iniciativas que tengan mucha innovación, pero poco impacto para el negocio. Estas situaciones tampoco requieren un Lean Inception ya que el impacto es bajo. Necesita descubrimiento, experimentación e ideación para generar más aprendizaje. Entonces, si aprendes mucho, tal vez puedas generar más impacto en el proyecto y, por lo tanto, entra en juego Lean Inception.

Y el último cuadrante de este tema es poca innovación y poco impacto en el negocio, estos tampoco necesitan un Lean Inception, ya que sería una pérdida de tiempo. Si tu iniciativa está cayendo en esta situación, necesitas revisarla o descartarla.

 

3Hs y la Lean Inception

Horizonte dos: esta es una perspectiva que también exige una Lean Inception. McKinsey creó el marco de tres horizontes para el crecimiento organizacional. Los autores del marco revisaron varias empresas y encontraron que aquellas que tuvieron mucho éxito durante varios años consecutivos siguieron esta forma de invertir en la cartera y mantener el crecimiento, que es lo que llamaron horizonte uno, horizonte dos y horizonte tres.

En todo momento, la organización necesita estar invirtiendo un gran porcentaje en el horizonte uno, que es la vaca lechera, que aporta el sustento de la empresa.

Sin embargo, al mismo tiempo, la organización también necesita invertir una parte de su capacidad (ya sea financiera o intelectual) en el horizonte dos, que son iniciativas que ahora no traen sustento a la empresa, pero que están generando resultados que, en el futuro, futuro, pueden convertirse en nuevas vacas lecheras.

Y el horizonte tres son iniciativas que generan aprendizaje y, si bien aún no generan resultados, también necesitan inversión. Es decir, el horizonte uno son los ingresos, el horizonte dos es el resultado (para convertirse en ingresos en el futuro) y el horizonte tres es el aprendizaje.

Ahora mira qué interesante. Horizonte uno del que hemos hablado antes de que no necesita una inception, por lo que no corre el riesgo de estresar a su vaca lechera (nuevamente, solo considere hacer una inception si necesita repensar algo sobre la eficiencia operativa). ¿Y el horizonte tres necesita Lean Inception? No, el horizonte tres es experimentación, aprendizaje, innovación. Sí, necesita inversiones. Pero no desde un principio.

Ahora horizonte dos, sí, es el escenario en el que se quiere llevar a un grupo de personas a pensar en diferentes caminos y, a partir de ahí, decidir qué se hará, cuál será el producto mínimo viable de esa iniciativa para validar el hipótesis de la iniciativa que, en el futuro, podría convertirse en la vaca lechera.

Doble diamante y Lean Inception

La segunda D de Double Diamond: Desde Design Thinking tenemos el Double Diamond (las cuatro Ds), que es un modelo muy útil para que los diseñadores organicen sus pensamientos con el fin de mejorar el proceso creativo.

La primera D es descubrimiento, generalmente apertura y exploración de muchas opciones. La segunda es definir, que acotará el número de opciones y elegirá cuál está explotando. Luego tenemos el desarrollo, la construcción de la solución; y entrega, todo lo cual implica aprobación y lanzamiento.

Lean Inception no es ideal para todos los momentos, pero es perfecto para la segunda D: Definir. Este es el momento en el que acotarás las opciones, como ya comprendes el descubrimiento, y decidirás por dónde empezar, decidirás el MVP, para que puedas armar la primera solución que será desarrollada y puesta en manos de los usuarios.

Sprints de experimentación y Lean Inception

Después de las sesiones de ideación y experimentación: … Lean Inception es perfecto. Si tienes varias sesiones, ya sean sprints de experimentación o sesiones de ideación, estás generando mucho conocimiento y mucho aprendizaje. Lo normal es que en algún momento se encienda una luz por este cúmulo de aprendizajes: “Mira, parece que esto es una buena idea, parece que a partir de esta iniciativa vamos a conseguir producto market fit”. Y luego puedes hacer un Lean Inception para alinearte con un grupo de personas y luego todos salen con un plan de creación de productos basado en el concepto MVP.

Gran proyecto y Lean Inception

En la fase inicial de un proyecto: muchas empresas utilizan Lean Inception como un paso inicial lean, y esto sucede incluso en proyectos muy grandes y complejos. ¿Se aprobó el proyecto? Genial, así que tenemos que empezar a desarrollarlo. Incluso si es muy grande, vale la pena comenzar con Lean Inception para alinear a las personas y construir un plan de construcción alineado.

Hoy casi todos los proyectos se aprueban sin exceso de detalles. Y en lugar de dedicar tiempo a detallar todas las etapas y actividades del proyecto, el equipo inicia, crea un plan ajustado y comienza a entregar, de manera incremental. ¿Y por qué es eso? Para que el equipo dé un primer paso seguro y se asegure de que va en la dirección correcta.

 

Business Model Canvas y Lean Inception

El siguiente paso al BMC (Business Model Canvas): El BMC es un artefacto maravilloso que muestra su estrategia comercial. Ahí tienes la propuesta, tienes los canales de venta, tienes todo en una organización clara y concisa. La estrategia es clara, pero ¿cuál es el siguiente paso?

Es genial tener una estrategia y una visión integrales con muchos planes, pero debe comenzar poco a poco. Cuando haces Lean Inception, sales con un MVP Canvas. Combinando ambos, tendrás una estrategia comercial muy bien fundamentada en el BMC y un plan muy firme para tu MVP (algo que lograste al hacer Lean Inception, construyendo tu Canvas MVP). Sabes a dónde vas, también el primer paso en esa dirección.

 

¿Cuándo no hacer un Lean Inception?

A continuación se enumeran algunos casos en los que Lean Inception encaja muy bien. Pero es igual de importante saber cuándo no tener uno. No es porque tengas un martillo que vas a martillar todo, ¿estás de acuerdo?

Así que veamos algunos ejemplos:

  1. Si está haciendo descubrimientos e investigaciones para generar aprendizaje, entonces no es un comienzo. Puedes utilizar otros métodos y otras técnicas, centrándote en generar aprendizaje.
  2. Si está decidiendo sobre un prototipo, haga un Design Sprint, que aborde exactamente eso, la decisión sobre un prototipo ganador. Haz un Design Sprint y sal del taller con el prototipo ya decidido y probado. No hagas un Lean Inception, ya que no está enfocado en el prototipo.
  3. Si necesita alinear varios equipos en un programa de trabajo, eso tampoco encaja en un Lean Inception. Puede utilizar una planificación de PI para esto.
  4. Si está buscando priorizar una cartera de iniciativas, debe usar los métodos WSJF o RICE. Enumere sus iniciativas, califíquelas y decida cuál es la prioridad.
  5. Si desea trazar un mapa de los detalles técnicos de una solución, muchas personas incluso lo llaman inception, pero es un taller más técnico. Lean Inception siempre tiene las perspectivas de negocio, usuario y tecnología, por lo que no encaja en esa situación. En su lugar, organice una secuencia de actividades técnicas.
  6. Si hay necesidad de definir el proceso de trabajo de un equipo, tampoco se debe hacer un Lean Inception. En su lugar, debe realizar varias actividades para definir las formas de trabajo. FunRetrospectives.com, por ejemplo, tiene varias actividades de trabajo en equipo con excelentes sugerencias sobre cómo manejar tal situación. Lean Inception no es para eso, porque su enfoque es alinear a un grupo de personas en un producto a construir.
  7. Si va a planificar el backlog de Sprints en historias de usuarios, haga un PBB, de Fábio Aguiar, una técnica maravillosa para construir y refinar algunos PBI (Product Backlog Items) para su próxima validación de hipnosis o incremento de producto.
  8. Si desea mapear los viajes de los usuarios en las historias de los usuarios, tampoco es el momento de hacer un Lean Inception, sino de usar el Mapeo de historias de usuarios de Jeff Patton.

Un sándwich Lean Inception

Lo que suele suceder es que Lean Inception está en el medio, hay algo que sucede antes y algo que sucede después. A pesar de llamarse inception, rara vez es el comienzo.

Design Sprint, Lean Inception, PBB

Design Sprint, Lean Inception y luego un PBB. Esta es una combinación muy utilizada en Brasil. Empiezas con un Design Sprint para comprobar las opciones y decidir el prototipo ganador. Teniendo el prototipo del producto, luego haces un Lean Inception para decidir el MVP, dónde comenzar y cuáles son los próximos incrementos. Y luego haces un PBB para crear las historias de usuario y trabajar en los Sprints.

 

Business Model Canvas, Lean Inception, Kanban

Otra combinación común que comparten los emprendedores es partir del BMC para entender la estrategia del negocio; seguimiento con Lean Inception para comprender la estrategia MVP; y terminar con un Kanban de todo lo que hay que hacer para entregar la solución con mucho éxito.

 

Data Mesh Accelerate, Lean Inception, Event Storming

Esta opción está siendo utilizada por organizaciones que están pasando por la transformación de Data Mesh. Comienza con un Taller de Data Mesh accelerate para alinear y comprender los objetivos y el alcance estratégicos de Data Mesh, luego elige la iniciativa piloto en la que se trabajará en Lean Inception. Luego viene un Event Storming más técnico y más específico en relación con esa iniciativa que se mapea en un plan de entrega incremental gracias a Lean Inception.

 

PI planning, Lean Inception, formas de trabajar, mapeo de historias de usuario

Esta secuencia ha sido compartida por algunos colegas que trabajan con SAFe. Comienza con una planificación de PI para alinear el trabajo general del programa y definir las pistas. Luego, para cada pista, realiza una Lean Inception, seguido de las formas de trabajar para ese equipo y, finalmente, el mapeo de historias de usuario para mapear historias de usuarios basadas en viajes.

 

On-boarding, Lean Inception, Sprint 0

Y, por último, una combinación típica utilizada por muchas consultoras. Comienza con un período de incorporación para un grupo de personas en el nuevo proyecto o iniciativa. En estos, por lo general hay mucho contexto e intercambio de conocimientos, así como muchas actividades de trabajo en equipo. Luego, con el equipo ya integrado, se lleva a cabo un Lean Inception para alinearse con el producto que se construirá. Y luego sigue con un Sprint Zero para que el equipo prepare el terreno para comenzar a trabajar y entregar de manera efectiva los siguientes Sprints.

 

Basado en todo lo presentado aquí, ahora tiene la información que necesita para decidir cuándo hacer un Lean Inception y cuándo optar por otros métodos. Les deseo un taller increíble y muy exitoso.

 

>> Este contenido está disponible como uno de los catorce módulos de esta increíble capacitación grabada de Lean Inception que estará en Udemy muy pronto. Te avisaremos de primera mano una vez que esté disponible. Y daremos un descuento súper especial para los suscriptores de Caroli.org Newsletter.

 

 

Paulo Caroli

Paulo Caroli es el autor el libro más vendido "Lean Inception: creando conversaciones hacia un producto exitoso" (el primero de una serie de libros sobre Lean Strategy and Delivery ). Él es también el creador de FunRetrospectives.com , un sitio y libro sobre retrospectivas, futurospectivas y actividades de team building. Caroli escribe en este blog con frecuencia. Reciba la próxima publicación en su correo electrónico. Regístrese aquí .
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