Cas: Hôpital Sírio Libanês

La recherche de résultats doit être l’objectif de tous les membres d’une entreprise.

Comment Lead Inception a changé la vision du travail au sein de l’hôpital Sírio-Libanês

L’histoire de l’hôpital Sociedade Beneficente de Senhoras Sírio-Libanês a commencé en 1921, lorsqu’un groupe d’immigrants de la communauté syro-libanaise au Brésil, dirigé par Dona Adma Jafet, s’est réuni dans le but de rendre l’accueil chaleureux qu’ils avaient reçu des années auparavant, à son arrivée dans le pays. La forme de rétribution choisie était la construction d’un hôpital philanthropique qui desservirait toutes les couches de la population. En 1965, le rêve de Mme Adma est finalement devenu réalité avec l’ouverture de l’hôpital Sírio-Libanês dans le quartier Bela Vista de São Paulo (SP).

Actuellement, 100 ans après sa fondation, l’institution est un centre de référence international en matière de santé et sert plus de 120 000 patients par an dans la capitale de São Paulo et à Brasilia, promouvant également des initiatives sociales dans quatre piliers (intégration avec la communauté, cliniques externes , Instituto Sírio-Libanês de Responsabilidad Social et SUS Support Projects), ainsi que des cours de perfectionnement, des cours de troisième cycle, des recherches et des études par le biais de l’enseignement et de la recherche Sírio-Libanês, qui permettent la diffusion des connaissances et des bonnes pratiques en matière de santé à la société en général.

En près de six décennies de fonctionnement, cette base historique forte, ancrée dans un modèle d’organisation des soins médicaux, a conduit à l’adoption d’un système de travail traditionnel. Comme dans beaucoup d’autres entreprises traditionnelles, les besoins d’amélioration ont fait face à des processus de maturation très longs et peu affirmés. Ces dernières années, cependant, l’institution a cherché des innovations sur le marché pour améliorer ses processus.

Cycle des Revenus: Le premier expérience avec Lean Inception

En 2019, le coup d’envoi a été donné pour un projet visant le cycle de revenus de l’ensemble de l’hôpital, ce qui a déclenché la nécessité d’un changement important dans ce processus, et après une analyse sous une vision agile, la véritable dimension du projet a été vérifié. . Pour réussir, il faudrait une planification beaucoup plus détaillée et une équipe bien alignée dans la poursuite de l’objectif ultime.

C’est alors que, pour la première fois au sein de l’hôpital, la proposition de réaliser un Lean Inception avec toutes les personnes impliquées avant le démarrage du projet a été lancée. Lean Inception est la combinaison efficace du Design Thinking et du Lean StartUp pour aligner les personnes et créer un plan efficace. Il s’agit d’un atelier collaboratif – généralement d’une semaine – divisé en plusieurs étapes et activités qui guident l’équipe dans la construction de la solution idéale.

Au terme des activités, le résultat a été supérieur aux attentes de tous. En plus de fournir une vision beaucoup plus complète de tout ce qui devait être fait et des défis qui seraient rencontrés, les besoins des parties prenantes (liés ou non à l’objectif final du projet) ont également été identifiés.

C’est le lean initial qui a fourni la bonne direction quant au nombre et aux équipes et domaines qui seraient impliqués, et quel serait le rôle de chacun dans le développement du travail.

 

Après cette nouvelle vision qu’apportait le premier Lean Inception, les managers et surtout les salariés de l’institution ont commencé à identifier la nécessité de réaliser ce type d’atelier avant le démarrage d’un projet. La demande de réalisation d’Inception a commencé à venir directement des équipes, qui ont commencé à considérer cela comme une étape essentielle dans le processus de construction de la solution.

En ce sens, la deuxième Lean Inception n’a pas eu lieu au sein de l’équipe informatique, mais a été promue par le service juridique de l’hôpital, pour la discussion de la LGPD (Loi générale sur la protection des données). Un autre cas très important s’est produit avec le produit Corporate Health, où une opportunité a été identifiée concernant un nouveau produit de santé de la population. Lorsque cette demande est apparue, il y avait déjà une certitude entre tous: la première étape serait de faire un Lean Inception.

Une fois de plus, le résultat a été une croissance énorme pour toutes les personnes impliquées. Avec Inception, l’opportunité commerciale s’est concrétisée, clarifiant les étapes et les défis. Grâce à la participation de tous les collaborateurs qui ont eu une interaction dans le projet, quel que soit le niveau hiérarchique (parties prenantes, équipes, directeurs), à la fin de l’atelier, la discussion a atteint un niveau beaucoup plus concret sur la faisabilité, le budget et la pratique.

Ces cas de réussite ont abouti à une nouvelle vision du travail et à la création de la CTA (Célula de Transformação Ágil), une multi-équipe comprenant le département People, Innovation, Strategy and Technology, qui a apporté plusieurs gains, parmi lesquels nous pouvons souligner:

  • CHANGEMENT DE CULTURE: la réalisation du Lean Inception s’est imposée comme une étape droite dans chaque projet par une demande des équipes mais aussi du conseil d’administration. Lorsqu’une proposition censée apporter beaucoup de valeur à pour que le Sírio Libanês soit approuvé, le principe est toujours de commencer par l’atelier;
  • ENGAGEMENT AU SEIN DE L’ENTREPRISE: avec tous les niveaux de l’institution participant au Lean Inception, il y a eu beaucoup de gain d’alignement et de compréhension, ce qui peut être observé avec la participation directe et active du Conseil délibératif des Dames de l’Hôpital pour un projet de soins avec les personnes âgées;
  • MARCHER DANS LA MÊME DIRECTION: les activités de l’atelier ont donné la perception que la recherche de résultats et d’améliorations appartient à tous ceux qui travaillent dans l’établissement, quel que soit le domaine d’activité. Par exemple, la synergie et l’alignement entre les domaines se sont considérablement développés ces derniers mois, ainsi que la collaboration dans le système dual entre les équipes opérationnelles et agiles.

L’impact positif de ces transformations est visible dans le travail quotidien des nouveaux projets à Sírio-Libanês. Il y a beaucoup plus de clarté sur ce qui doit être fait, quel sera le résultat, combien d’efforts cela demandera, quel ordre de priorité, ce qui peut être rejeté comme n’ayant pas autant de valeur, ce qui devrait être inclus quelle que soit la valeur, et surtout, quel est le rôle de chaque personne impliquée dans les étapes.

Cela a permis d’ouvrir et de construire ensemble de nouvelles voies, ajoutant de la valeur à ce qui est créé.

Par Diego Aristides, directeur des technologies de l’information.

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