OKR: Uma jornada de execução e adaptação da estratégia

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imagem capa do artigo com fundo branco, imagens que lembram ideias, gráficos crescentes, logo da Caroli e em preto e vermelho a palavra OKR

Por Fabiane Castro e Paulo Caroli*

Estabelecer objetivos, idealizar resultados, acompanhar o progresso e fazer ajustes necessários ao longo da jornada. Em colaboração, esse conjunto de ações define o direcionamento estratégico e a sua execução. Pessoas e organizações exitosas trabalham desta forma.

É nesse contexto de prosperidade, que o conceito de OKRs – Objetivos e Resultados-Chaves, ou, em inglês Objectives and Key Results, se faz necessário. Os OKRs preenchem a lacuna entre o propósito e a execução adaptativa para torná-lo realidade. Neste artigo, compartilhamos os principais conceitos relacionados a OKR e a nossa visão para uma aplicação adequada do framework para pessoas e organizações que desejam alcançar novos patamares em sua jornada.

Desejamos que este artigo inspire atitudes e que, ao observar sua vida e os rumos da sua organização, você esteja mais consciente de que os desafios e oportunidades que se apresentam são, na maioria dos casos, resultados do que executamos em cadência.

O que é OKR?
História de OKR
Por que usar OKR?
Pesquisa sobre OKR
Principais dificuldades ao implantar OKR
Referências
Sobre os autores

 

O que é OKR?

OKR é o acrônimo de Objectives and Key Results, ou, em português, Objetivos e Resultados-Chave. É uma abordagem simples para criar alinhamento e engajamento em torno de metas mensuráveis. Os OKRs são usados para definir objetivos ambiciosos, criar alinhamento, acompanhar o progresso e incentivar o engajamento em torno de resultados mensuráveis.

John Doerr (2019) define OKR como uma metodologia de gestão para facilitar que a empresa concentre esforços nas questões mais importantes. O objetivo representa o que deve ser alcançado, enquanto os resultados-chave estabelecem como mensurar o progresso em relação ao objetivo.

A ideia principal do OKR é que a organização define um conjunto de objetivos e suas metas para os temas prioritários. Por exemplo, OKRs podem ser definidos para a organização como um todo, bem como para suas áreas, unidades de negócio, equipes e indivíduos.

Para Niven e Lamorte (2016), os OKRs formam um framework de pensamento crítico e uma disciplina em evolução, que busca garantir que os funcionários trabalhem juntos, concentrando seus esforços para fazer contribuições mensuráveis que levem a empresa adiante.

OKRs são essenciais para organizações mais modernas que fomentam colaboração, agilidade e autonomia.

Para Wodtke (2016), os OKRs fornecem foco, unem as equipes em torno de uma única estratégia e transformam todos os objetivos em metas ousadas. Nesses conceitos, é possível observar a visão de futuro, que impulsiona para frente a partir do foco, de uma estratégia compartilhada e que tem espaço para a ousadia, comum em ambientes inovadores.

Herrero Filho (2021) destaca que os OKRs apresentam uma importante característica: os objetivos são conscientemente audaciosos e difíceis de serem alcançados pelos membros de uma organização. Conforme Herrero Filho, diante desse desafio é fundamental o acompanhamento dos esforços, resumido na frase: “Pense grande, comece pequeno, aprenda rapidamente, mostre o progresso” (HERRERO FILHO, 2021, p. 26).

O autor e especialista Felipe Castro sugere o modelo abaixo para elucidar os OKRs:

[Eu vou (Objetivo) conforme medido por (este conjunto de Resultados-Chave).]

Traduzindo para o nosso contexto de dissertação do presente artigo, o modelo se aplica da seguinte forma:

[Nós vamos ter o artigo de OKR com o melhor ranking do Google até o Natal de 2023 (Objetivo). Para isso:

      • Vamos ter a primeira publicação no 1º semestre de 2023;
      • Vamos ter ao menos 4 backlinks por mês a partir dessa publicação;
      • Vamos ter o artigo subindo no ranking do Google até aparecer na primeira página do Google Search antes de dezembro de 2023. (este conjunto de Resultados-Chave).]

Note que a publicação, os backlinks e o posicionamento do artigo no Google Search com os tempos e unidades estabelecidas formam os resultados esperados. É a tangibilização do objetivo que nos inspira, sendo mensurável e possibilitando acompanharmos o nosso progresso. Agora, se colocássemos que um dos resultados seria:

      • Teremos dois encontros semanais para parearmos a escrita e evoluirmos com 2 parágrafos a cada semana nesta jornada.

Note que isso é uma tarefa mensurável. Mas tarefas são diferentes de resultados. Tarefa, atividade, é parte de um esforço (em inglês: output). Uma forma efetiva de ir além da tarefa, é fazer a pergunta: O que você quer como consequência disso? Qual o resultado esperado? (em inglês: outcome). Muitas vezes, repetindo essa pergunta, até cinco vezes. Por exemplo:

      • Teremos dois encontros semanais para parearmos a escrita e evoluirmos com 2 parágrafos a cada semana nesta jornada. (Tarefa)

PERGUNTA: Mas o que vocês querem como consequência disso?

RESPOSTA: Evoluir o artigo.

PERGUNTA: Mas o que vocês querem como consequência disso?

RESPOSTA: Que ele fique pronto para publicar.

PERGUNTA: Mas o que vocês querem como consequência disso?

RESPOSTA: Ter a primeira publicação no 1º semestre de 2023; (Resultado)

PERGUNTA: Mas o que vocês querem como consequência disso?

RESPOSTA: Que os leitores gostem e coloquem backlink para o artigo; (Resultado)

PERGUNTA: Mas o que vocês querem como consequência disso?

RESPOSTA: Que o artigo vá subindo no ranking do Google Search; (Resultado)

Note que os Resultados Chave (Key Result em inglês, ou KRs) apresentados não listam as tarefas em si. Como tarefas, vamos escrever, revisar, divulgar, fazer repostagem, editar, fazer melhorias para SEO, dentre outras atividades. Mas tudo isso são tarefas, entregáveis que podem ou não ajudar a alcançar o resultado esperado. Para Castro (2021), o OKR é uma abordagem simples para alinhar e engajar profissionais em torno de metas mensuráveis.

Mesmo com uma abordagem simples, muitas organizações têm dificuldade com OKR. Por isso, é importante estar ciente das principais dificuldades que as organizações têm ao utilizar OKR, de forma a definir o que e como abordar no seu contexto.

 

História de OKR

Os conceitos de OKR estão fundamentados em Peter Drucker. No seu livro The practice of management (1954), Drucker define que administração por objetivos é uma filosofia que reflete a teoria do negócio de uma empresa de forma objetiva e direta. Drucker afirma que a finalidade da administração por objetivos é atender a necessidade de um cliente e que todas as atividades de uma organização, como produção, marketing e finanças, devem ser alinhadas a esse fim. Por isso, a importância de metas claras e objetivas para o negócio, com base no cliente.

Inspirado na administração por objetivos de Drucker, Andy Grove desenvolveu na Intel, nos anos 70, a estrutura de OKR. Grove acreditava que as revisões de desempenho anuais tradicionais não eram eficazes em conduzir melhorias significativas de desempenho, por isso ele propôs uma abordagem mais dinâmica e orientada a metas para o gerenciamento de desempenho: Objetivos e Resultados-Chave.

Em 1983, Grove publicou o livro High Output Management, que define metas como objetivos, e as ações mensuráveis para alcançá-las, como key results: Objectives and Key Results, ou, abreviadamente, OKRs.

John Doher, que trabalhou na Intel com Groove, aprendeu os conceitos e depois os levou para o Vale do Silício, onde OKR se espalhou para outras empresas de tecnologia, como Google, Oracle, Twitter, LinkedIn e Dropbox. Hoje, os OKRs estão sendo aplicados em todo o mundo, desde startups até grandes organizações.

A Google, desde seus anos iniciais (1999 – 2000), adotou o uso de OKRs. Isso aconteceu quando John Doher ajudou os jovens empreendedores Larry e Sergey com seu conhecimento no assunto. Eu, Paulo Caroli, trabalhei como consultor na Google em 2008. Essa foi a primeira vez que ouvi falar sobre OKR. O conceito aparecia nas metas da equipe para a qual eu trabalhei. Também me lembro de que muitas equipes mantinham seus objetivos e métricas visíveis na wiki interna.

O conceito de OKR ficou ainda mais popular após John Doher publicar o livro Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, em 2018.

 

Por que usar OKR?

Três são as principais razões para uma organização, um grupo de pessoas ou um indivíduo usar OKR: Para definir metas ambiciosas, para habilitar uma execução efetiva e enxuta e para medir o progresso. Tweet this

Equipes que usam OKR definem metas ambiciosas por meio da colaboração e integração dos níveis organizacionais. A definição dos OKRs, geralmente, promove o equilíbrio entre a emoção e a razão, unindo o inspiracional (emoção, ambição, desejo, sonho, inspiração) com a objetividade (métricas, números, dados, resultados mensuráveis). Esse equilíbrio motiva, alinha e ajuda as equipes a definir e alcançar grandes realizações.

John Doerr, o evangelizador dos OKRs, escreveu em seu livro: “Ideias são fáceis. Execução é tudo”. OKR ajuda a transformar boas ideias e objetivos visionários em uma execução efetiva e enxuta. OKR aumenta o engajamento das pessoas envolvidas e impulsiona equipes de alto desempenho.

O framework OKR provê visibilidade e diálogo sobre o progresso rumo aos objetivos. A conexão entre os KRs e o Objetivo mantém o foco na execução. Tweet this.

OKR ajuda a conectar a ideia à execução e facilita o acompanhamento do progresso.

E, finalmente, OKR fornece um mecanismo para indivíduos e equipes rastrearem e medirem o progresso. Ao acompanhar os OKRs em ciclos curtos, você poderá fazer correções de rumo, mudanças, aprender e tomar melhores decisões. Você pode pivotar ou mudar algo na execução para alcançar o objetivo. Dessa forma, a adaptação é exercida de acordo com os resultados obtidos. Tudo isso relacionado com o estilo lean e ágil de executar a estratégia.

 

Pesquisa sobre OKR

Eu, Fabiane Castro, fiz uma pesquisa para a dissertação do mestrado no assunto relacionado a OKR em 2022. Nessa época, constatei que havia poucos casos documentados de uso de OKR no mercado brasileiro. Isso quando comparado com o mercado global, onde já havia dezenas de livros sobre o assunto e inúmeros casos relatados.

Em síntese, a execução da estratégia por meio de Objectives and Key Results (OKRs) demanda um olhar atento ao que é priorizado. A busca pelo entendimento da teoria desse framework tem mobilizado profissionais a experimentarem na prática os desafios e oportunidades de esforços direcionados ao alcance de objetivos. Como a maioria dos casos exitosos de aplicação são de gigantes da área de tecnologia, se fez necessária uma investigação de aplicação em outros contextos, especificamente, o contexto brasileiro.

Nesse sentido, a presente pesquisa teve como pergunta-chave: Como os OKRs podem ser úteis para o alinhamento organizacional? Para esse fim, busquei a coleta de dados e informações junto aos profissionais agilistas e estrategistas de diferentes portes de empresas e de diferentes estados brasileiros. A pesquisa contou com 57 profissionais e o grupo focal com 6 profissionais que aprofundaram os principais achados, por meio dos quais foi possível concluir que valores e princípios ágeis, senso de direcionamento e uma atenção à experiência dos colaboradores na jornada organizacional se fazem fundamentais na utilidade dos OKRs para o alinhamento entre diferentes níveis da organização.

Acesse a dissertação completa aqui.

 

Principais dificuldades ao implantar OKR

A implementação de OKRs é mais desafiadora na prática do que parece na teoria. Isso ocorre porque, embora o conceito de OKR seja relativamente simples, sua implementação exige uma mudança cultural e comportamental significativa na organização, o que pode ser difícil de alcançar.

Algumas das principais dificuldades ao implantar OKR incluem:

      • Definição de objetivos pouco claros ou ambiciosos demais, que não são realistas ou mensuráveis.
      • Dificuldade em definir resultados-chave como indicadores de desempenho ou progresso, e não como tarefas, atividades ou funcionalidade.
      • Falta de alinhamento e comprometimento com os objetivos definidos.
      • Falta de acompanhamento regular do progresso dos objetivos e resultados-chave.
      • Falta de habilidade ou conhecimento para implementar e manter o processo de forma eficaz e consistente.

Para superar essas dificuldades, é importante investir em capacitação e mentoria, envolver a liderança e as equipes no processo, estabelecer uma cadência de acompanhamento regular e adaptar a implementação de OKRs às necessidades específicas da organização.

Em postagens futuras, vamos compartilhar mais artigos, práticas e atividades relacionadas a OKR que têm dado bons resultados em várias organizações.

 

Referências

CASTRO, F. The Beginner’s Guide to OKR. 2021. Disponível em https://felipecastro.com/en/okr/what-is-okr/ Acesso em 07/02/2023.
DOERR, J. Measure What Matters : How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs. Editora: Portfolio, 2018.
DRUCKER, P. The practice of management. New York: Harper e Brothers, 1954.
GROVE, A. High Output Management. New York: Vintage Books, 1983.
HERRERO FILHO, E. Os OKRs e as métricas exponenciais. A gestão ágil da estratégia na era digital. Rio de Janeiro: Altas Books, 2021.
NIVEN, P.; LAMORTE, B. Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment and Engagement with OKRs. New Jersey: Wiley, 2016.
WODTKE, C.; Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results. Palo Alto: Boxes & Arrows, 2016.

 

Sobre os autores

Fabiane Castro – Está como Agile Coach no CESAR – Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife, onde atua na liderança de projetos de experimentação e empreendedorismo. Coordena a especialização em Gestão Ágil de Projetos na CESAR School, onde também leciona. Como trainer pela Caroli.org, acredita que pensar grande e começar pequeno é um mindset útil para a vida e os negócios. Graduada em Jornalismo (UNISINOS), com especialização em Inteligência Estratégica e Competitiva (PUCRS) e mestra em Engenharia de Software (CESAR School), possui mais de 10 anos de atuação nas área de negócio e tecnologia, onde colabora com comunidades de agilidade na troca de experiências e práticas ágeis.

Paulo Caroli é um apaixonado por inovação, empreendedorismo, produtos digitais, processo, pessoas e transformação. Como autor do best-seller “Lean Inception” e facilitador de workshops estratégicos, sua contribuição tem sido fundamental para o avanço de práticas ágeis em diversas organizações. Como autor, palestrante, consultor e facilitador, Caroli já ajudou muitas pessoas, times e organizações a desbloquear ideias e aprimorar a forma de trabalhar, inspirando muitos a buscar o sucesso em suas próprias trajetórias profissionais.

 

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Paulo Caroli

Paulo Caroli é um apaixonado por inovação, empreendedorismo, produtos digitais, processo, pessoas e transformação. Como autor do best-seller “Lean Inception” e facilitador de workshops estratégicos, sua contribuição tem sido fundamental para o avanço de práticas ágeis em diversas organizações. Como autor, palestrante, consultor e facilitador, Caroli já ajudou muitas pessoas, times e organizações a desbloquear ideias e aprimorar a forma de trabalhar, inspirando muitos a buscar o sucesso em suas próprias trajetórias profissionais.
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O livro “Radical Focus” de Christina Wodtke destaca a eficácia da estratégia “Monday Commitments and Friday Wins” (Compromissos na Segunda a Vitórias na Sexta-feira). A combinação de Team OKR alinhada aos eventos Scrum destaca a importância de buscar progressos constantes (output a cada semana) para alcançar resultados desejados (outcome). “Monday Commitments and Friday Wins” é fundamental para motivar a entrega de outputs que demonstram progresso em relação aos resultados desejados.

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