Eu sou o Paulo Caroli e este é o Podcast Mínimo Viável, onde compartilho conhecimento sobre as novas relações de trabalho e, assim, contribuo para a transformação de um mundo melhor.
Neste episódio do Podcast Mínimo Viável, os profissionais e treinadores da Caroli.org, Fabiane Castro, Francisco Marcelo Ferreira, Guilherme Braghetto e Ivan Ferraz falam sobre os principais desafios na abordagem ágil, como lidam com esse contexto em suas práticas profissionais e qual o primeiro passo para implementar a agilidade em empresas pequenas.
Francisco Marcelo Ferreira: Quais são os principais desafios na abordagem ágil e como é que vocês têm lidado com eles no contexto das empresas de vocês?
Guilherme Braghetto: Eu posso começar aqui e a gente vai aquecer os motores aí. Acho que temos alguns elementos que corroboram para uma transformação de sucesso. E até numa monografia que eu fiz aí de um MBA, eu me inspirei muito no Chaos Report, que ele diz que um dos principais aspectos que fazem com que uma transformação, uma iniciativa como essa tenda a falhar é o patrocínio executivo.
Então, acho que é uma grande barreira hoje que temos, até porque a abordagem ágil ela vem buscando uma forma diferente de pensar, de priorizar, de agir, de resolver os problemas e de expor os problemas. E, muitas vezes, quando ela é bottom up, ela tende a ter um caminho muito mais oneroso.
Então, é importante a gente mostrar sempre os ganhos que a gente tem ou que a gente possa ter na operação de redução de custo, de ganho de eficiência, de aumento de entrega, a possibilidade de validar hipóteses e de antecipar valor para o mercado, para a gente poder ganhar esse patrocínio executivo e ter uma jornada mais fluida e termos os decisores do nosso lado, para a gente poder resolver os principais problemas da habilitação, desse mindset e dessa abordagem.
Fabiane Castro: Maravilha, pegando um gancho aí com o Guilherme. Esse caminho é o início. Às vezes, até o convencimento de algum gestor, de alguma liderança, para que a gente utilize metodologia ágil, essa abordagem. Uma sugestão que a gente pode compartilhar com vocês é começar.
Começar, nem que seja aquele começar pequeno, começar, digamos assim, com aquele MVP, com uma versão mínima viável, onde a gente consiga validar alguma hipótese, mostrar algum resultado e, aos poucos, ir conquistando esse caminho, mostrando ali, validando algumas hipóteses para que a gente consiga começar e abrir espaço, né?
Têm também alguns profissionais que, às vezes, nos procuram e compartilham: mas, hoje, eu estou numa empresa onde eu não consigo colocar em prática. E o que eu digo assim: começa praticando com você mesmo, começa praticando com você. Daqui a pouco, olha para o lado, você vai enxergar que tem um amigo empreendedor que está começando um negócio agora e precisa de algumas metodologias. Então, você pode oferecer o que você entrega de valor.
Daqui a pouco, você pode se conectar com universidades, com parques tecnológicos, onde muitas atividades estão ocorrendo e você vai colocando em prática, vai mostrando que isso agrega valor e, às vezes, é uma técnica. Quando a gente olha, por exemplo, a Lean Inception tem oito técnicas.
Se você escolhe uma técnica ali, traz para uma reunião, você já consegue mostrar, às vezes assim, o diferencial de utilizar alguma ferramenta que vai gerar mais clareza, algum resultado, algum impacto positivo. Então, são formas, algumas dicas que a gente pode compartilhar nesse sentido aí para começar.
Ivan Ferraz: Boa. Quando a gente fica por último, fica sempre um pouco mais difícil de falar, porque vocês já vão construindo todo o racional ali, vai faltando algumas opções. Mas, quais são alguns dos principais desafios nessa abordagem ágil? E a gente, falando numa questão do desafio da implantação, dá para a gente elencar alguns.
Eu concordo com o que o Guilherme trouxe, o patrocínio ali ativo e visível da camada executiva da organização. E não só o patrocínio, mas, também, o entendimento do que é aquilo. O que costumam falar: muitas das vezes, as pessoas querem falar de transformação, seja ágil, seja digital ou seja qual for, mas não entende por que elas estão fazendo aquilo.
Então, se elas não entendem por que elas estão fazendo aquilo, não conseguem ter clareza do resultado. Então, aí eles falam assim: eu quero fazer uma transformação ágil na minha empresa. Mas, qual é o seu problema? Qual é a sua dor? Às vezes, as pessoas não têm nem clareza de qual é a dor que talvez o ágil vai resolver para ela.
É adaptação no mercado, é experimentar, é o ciclo curto de feedback, que a Fabi trouxe ali. Qual que é a mínima mudança viável, vamos dizer assim, né? Porque a abordagem do Lean Change para implantação ele tem, nós temos MVP para produto, mas tenho a mínima mudança viável também para transformação.
Legal, isso e a gente pode destrinchar esse patrocínio. Outro ponto é o quanto a organização está preparada ou não para isso também e como que nós vamos conectar todas essas pontas? Porque, às vezes, a gente chega falando que vai transformar o lugar e, às vezes, o pessoal sente muito essa transformação, né?
Sair mudando o papel e criando papel novo com um lado, para o outro, um monte de reunião. Aí fica uma confusão, né? Já participei de algumas transformações com o Francisco e era isso aí, começa a misturar tudo, todo mundo junto, né? E aí o pessoal não vai, não vai entendendo. Então, eu acho que a falta de competência organizacional também pode ser um problema, porque a gente vai propor algumas mudanças e não sei se as pessoas estão preparadas.
Então, eu acho que como que a gente pode lidar com esse princípio? É deixar claro pro pessoal qual é a dor que eles querem resolver, né? Porque se eu não sei qual é a minha dor, se eu não sei qual o caminho que eu quero seguir, o GPS não vai me ajudar. E aí, vai jogar a culpa na pessoa que está ajudando a transformação, né? Olha, quero trocar aqui esse agile coach ou essa agile coach que não consegue me levar a lugar algum.
Mas, qual o lugar algum que a gente tem que chegar, né? Envolver as pessoas nessa transformação. Porque a gente fala do Executivo, a gente fala da operação que, às vezes, está saturada e quer ter voz na mudança. Mas, tem uma camada ali, também, que trabalha nessa média gestão. E como que a gente vai conectar todo mundo, né?
Então, eu elencaria isso: deixar claro qual é o problema que vai resolver, o ponto que vocês trouxeram, o quick wins… porque assim: cada organização tem uma dor. Se você ficar assim, tem gente que fala que não concorda numa transformação, tem gente que fala que não concorda com uma evolução. Mas, vamos ser mais práticos ou pragmáticos aqui, né?
Qual é o quick win: você quer adaptar mais rápido? Ter mais agilidade nesse contexto? Como que a gente pode medir e apresentar para o Executivo ou pra Executiva que isso está acontecendo para dar mais voz e força à mudança? Porque se não faz aquele movimento, não tem clareza para onde vai.
Eu faria isso: gerar consciência organizacional, patrocínio da camada executiva, gerar capacidade organizacional e gerar quais são os quick wins e medir e ir apresentando. É um pouco disso, mas dá pra ir muito mais aí. Mas, acho que eu já falei um pouco demais, né? Passo para o Francisco aí.
Francisco Marcelo Ferreira: Qual é o primeiro passo para implementar a agilidade em uma empresa pequena e que realmente precisa?
Guilherme Braghetto: Posso começar essa aqui. Bom, acho que, como o Ivan comentou, é primeiro entender o problema que a gente tem e o que a gente quer resolver. Não existe bala de prata aqui. Eu falo isso com propriedade. Depois de ter estudado vários frameworks e de ter participado de várias iniciativas e projetos em várias indústrias.
O primeiro ponto é: realmente se perguntar eu preciso habilitar entre aspas aqui a agilidade? E por que eu falo isso? Quando a gente fala agilidade, a gente pensa em frameworks. Eu vou ter que habilitar Scrum, vou ter que habilitar o SAFe. No fundo, acho que é a primeira pergunta: eu preciso realmente resolver o quê? Qual é o meu problema?
E, a partir daí, o que eu posso fazer para chegar nas soluções, né? E isso vai te ajudar a delimitar o que você realmente precisa fazer para conseguir chegar no resultado que você quer. Sobre implementação de agilidade, é muito mais uma maneira de você conseguir experimentar rápido, falhar rápido, gerar esse aprendizado e tomar melhores decisões.
E é aí onde o cenário da agilidade melhor se enquadra. Na minha concepção, não faz muito sentido, mesmo sendo uma empresa pequena, se você já sabe exatamente como a sua cadeia de valor funciona, quais são os produtos que você vai trabalhar, já tem toda essa receita mapeada. Realmente, você precisa se preocupar em habilitar um novo framework, que seja o Scrum, que seja o SAFe, pensando em escala e estou dando algumas pequenas referências.
Talvez, você coloque ali só uma organização do seu fluxo com um Kanban, um processo onde você vai ter a visibilidade do que está sendo produzido, do que está entrando na sua esteira. Começa a depois habilitar um processo de priorização, que vai te dar clareza do valor que você tem ali, chegando na sua esteira de desenvolvimento, para você chegar no seu cliente com produto de qualidade, habilitando os sistemas pensando em maximizar a sua receita, maximizar o seu faturamento, reduzindo o seu custo de operação, sendo mais veloz nos testes de hipóteses.
Enfim, eu fui bem genérico aqui, porque acho que a pergunta assim: implantar agilidade. Será que realmente eu preciso disso? Primeiro, qual é o problema que eu quero resolver? A partir daí, tentar entender quais são os frameworks que podem te apoiar, quais são as ferramentas que você pode ir capturando dessas boas práticas.
E, aos poucos, você vai sentindo e medindo se o resultado da sua companhia tem expressado aquilo que você buscou quando optou por aquela ação. Então, sendo empresas grandes ou pequenas, a gente tem que entender que: a agilidade funciona melhor quando a gente não tem muita certeza nem do que fazer, nem do como fazer.
Então, a gente tem que experimentar, testar, aprender rápido para poder tomar decisões melhores. Se a gente já sabe, será que o melhor caminho são frameworks de agilidade ou são frameworks que me ajudam a organizar o meu fluxo de trabalho, por exemplo, Kanban, né? Mas bom, acho que aqui é o meu complemento.
Fabiane Castro: Joia, Gui. Eu acrescentaria também nisso, porque sempre a gente também tem os frameworks, eles nos ajudam muito. Eles facilitam. A gente percebe a diferença quando a gente começa a utilizar e gerar essa cadência, essa frequência e até um processo educativo junto aos times. E eu também lembraria que a essência da agilidade são os valores e princípios.
Então, a gente lembrar e deixar vivo também no dia a dia, junto com os frameworks, os valores e princípios, porque senão daqui a pouco, dependendo do estágio da organização e o estágio dos times, a gente entra naquela questão muito automática. Fazer a cerimônia, seguir aquele ritual, mas não perceber os valores, os princípios.
Quando a gente fala em comunicação, quando fala em coragem, quando fala em respeito, quando fala em transparência, em visibilidade do trabalho, adaptação, inspeção. Então, tudo isso são valores e princípios que estão lá no Manifesto, que estão lá no modelo agile. Então, para quem está começando e para quem está seguindo, sabe, eu acho que é algo que deve ser contínuo é a gente manter vivo no nosso processo, no nosso dia a dia, os valores e os princípios.
Às vezes, a gente está com um problema, uma dificuldade e vai olhar assim: não, mas eu estou utilizando o Scrum, eu estou utilizando Kanban, a gente está agora com SAFe aqui. Pois é. Então, vamos refletir: será que não está faltando algum valor ou algum princípio aí para dar uma fortalecida no time, a gente recuperar energia e recuperar o gás no que a gente está fazendo e até buscar negociações, alinhamentos, seja com o cliente ou no próprio time?
Guilherme Braghetto: Ou, até desculpa interromper, mas o porquê que eu estou fazendo aquilo? Um exemplo um rito tão simples seria um evento a Daily. Tem que ter Daily, porque é o Scrum. Mas por que, né? O que eu faço com aqueles 15 minutos ou até mais tempo? Acho que é importante, é muito importante o que você disse de trazer a essência do por que eu estou fazendo aquilo, qual é o resultado, qual que é o outcome daquilo, daquela ação que eu estou tomando?
Fabiane Castro: Exato. Você citou um ótimo exemplo, a Daily, para não ficar naquilo assim: ah, na Daily, eu estou reportando que eu trabalhei ontem, hoje eu estou trabalhando, amanhã eu vou continuar trabalhando. Mas, que o pessoal dialogue, que compartilhe conhecimento, aprendizado, compartilhe, desafio, que se apoiem como um como time, enfim, ótimo exemplo esse da Daily também.
Ivan Ferraz: Bom, deixa só complementar o que vocês falaram. Tem um ponto aqui talvez é um pouco disruptivo o que eu venha falar, que as pessoas que são talvez apaixonadas por alguns frameworks não me levem a mal. Mas assim, eu já estou há algum tempo nessa estrada e, conforme os meus colegas aqui nessa live, além de implantar, trabalhar, rodamos bastante esses métodos, processos, frameworks, seja qual for, né?
E aí, na minha aprendizagem, o que eu refleti: tão importante quanto a cerimônia ou o que aquele framework o que aquela abordagem fala, é entender a essência dela. Eu vou dar um exemplo: a Daily. Vamos pegar um exemplo aqui, que a Cristina perguntou: estou numa empresa pequena, eu não sei o quanto é pequena, mas eu imagino que a turma deve estar ali, agora no trabalho remoto, que a pandemia pode ter mudado um pouco o contexto.
Mas, vamos imaginar quando a gente estava naquele presencial. Estamos nós quatro aqui, um do lado do outro. Nós estamos falando toda hora. A gente já está trocando ideia toda hora. A gente está vivendo intensamente aquele processo. Será que talvez faz sentido a gente falar assim: agora, para aí, vamos pausar. Tipo, pausa agora começou a Daily. Agora, vamos falar de novo. Aí pausa. Volta agora acabou a Daily. Será que faz sentido, se a gente já está ali, sabe? Então, eu comecei a refletir um pouco disso, né?
Outro exemplo: Ah, eu estou numa empresa pequena, que foi o que o Gui trouxe: será que eu preciso de um SAFe? Será que cabe? Vai resolver o meu problema? Talvez, só vai piorar as coisas, vão falar: cara, que confusão é isso, eu não quero. Às vezes, você só olha o seu fluxo, começa com o que você já tem, dá visibilidade para o seu fluxo e começa a entender o que acontece na sua organização.
Então, o que eu aprendi ao longo dessa jornada e agora nesta jornada que eu estou na construtora é: tão importante quanto cerimônias e papeis, é entende o porquê daquilo. Então, eu vou dar um exemplo: aqui, está faltando transparência. Galera, dessa sopa de letrinhas e desses frameworks que nós conhecemos, qual a abordagem que traz transparência e que melhor vai resolver esse problema agora?
E você vai colocando e, daqui a pouco, vai indo por meio que osmose, porque eu já participei, eu não conto só as vitórias, eu conto alguns erros e eu vou contar um erro aqui para fechar essa pergunta: se você colocar tudo como a tal agilidade e cravar que aquilo é agilidade, chega uma hora em que a organização não consegue mais entender se ela está fazendo ou não ou a agilidade está resolvendo um problema dela.
E aí, parece que você não tem mais pra onde evoluir. Agora, se você está falando, e foi o que a Fabi trouxe: cara, é transparência, então, o que melhora a transparência? É inspeção? O que melhora a inspeção? É um planejamento? Já teve lugar em que eu já fiz PI Planning, já fiz planejamento integrado, já fiz release planning, cada um chamou de um nome.
Mas, naquele momento, a dor era juntar duas ou três horas para se organizar no planejamento. E alguns lugares a gente até falou que a gente deu o nome brazuca. Cada empresa tem o seu nome e vivemos feliz com isso. Sabe? Então, acho que a questão não é nem implementar, implantar, se é que a gente implanta. Mas, qual é a dor? Vamos resolver.
Para fechar: teve uma empresa, quando eu estava como consultor, chamou para a gente lá fazer uma abordagem. Ah, a vendas quer empurrar tudo o que é possível de método, essa é a grande realidade. Eles só precisavam de entender a eficiência do processo deles. A gente pegou o Lean e apresentou um A3. Resolveu o problema do pessoal. O pessoal não queria mudar o papel, não queria nada. Eles só queriam melhorar a eficiência operacional do fluxo deles.
Guilherme Braghetto: E acho que a essência está aí, Ivan, dar visibilidade ao seu fluxo, entender onde estão seus gargalos e desperdícios, entender o que seu cliente precisa e, através dessa visibilidade, você vai pegando as melhores ferramentas para lidar com as situações, os problemas mapeados.
Francisco Marcelo Ferreira: E eu vou colocar alguns pontos aqui. E não é uma fórmula, tá? A gente fez isso, né Ivan, em um dos clientes que a gente trabalhava. Então, a gente montou um roadmap de início, de times ágeis lá, né? E não é uma fórmula, mas para aquele contexto que é que faz sentido pra gente. Então, vou trazer algumas coisas.
Primeiro, defina, então, para começar com agilidade: defina qual é o problema que você quer resolver ali como o objeto que vai ser o objeto de trabalho de vocês. É um projeto? Então, vamos falar de um projeto. Então, define qual é o projeto que você quer fazer. Qual é o problema que esse projeto vai resolver? Estrutura um time para fazer esse projeto.
Então, traz pra dentro desse time as pessoas, as especialidades necessárias para construir aquele projeto. Precisa de uma pessoa de negócio, precisa de uma pessoa de Experiência do Usuário, precisa de um desenvolvedor back, de um desenvolvedor front. Bota esse pessoal junto, tá? Depois, treina esse pessoal, treina em relação ao contexto daquele problema, ao contexto daquele projeto.
Treina essas pessoas em relação a como que elas vão fazer planejamento, a como que elas vão checar diariamente como está a evolução do seu trabalho. Então, começa a criar ali alguns acordos entre eles. Faz um team building entre eles. Quer dizer, as pessoas se conhecerem, define um propósito pro time, define acordos de trabalho, como que eles vão se relacionar?
O que eles esperam de comportamento? Define momentos para se fazer o refinamento do trabalho e começa a executar tudo isso. Então, como o Ivan disse, as práticas ágeis elas estão sempre nesse lugar de você precisa ter um processo de exploração, um processo de planejamento, um processo de refinamento, um processo de execução, um processo de entrega, um processo de verificar se aquela entrega está resolvendo um problema, um processo de metrificação.
Então, observa que a gente já tem aí uma bela rotina, uma bela estrutura, belos acordos, uma bela rotina de trabalho. E executa e vê. E vai melhorando tudo isso. Tá bom, então não é fórmula, mas é algo que faz sentido, tá?
E aqui o episódio de hoje. Espero que você tenha gostado. Eu te peço para se inscrever e recomendar esse Podcast na sua plataforma de Podcast preferida, como Spotify e YouTube, e nas redes sociais. Ou, como eu prefiro: recomende aos seus amigos. Assim, você me ajuda com a missão de compartilhar conhecimento sobre as novas relações de trabalho, de forma a contribuir para a transformação de um mundo melhor.
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Notas do episódio:
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