Por David Pereira*
Muitas pessoas me fazem a mesma pergunta: como fazer a descoberta de produtos quando ninguém dá suporte a isso?
É uma pergunta genuína, e eu conheço muito bem a dor.
Primeiro, não se preocupe com o termo descoberta de produto (product discovery).
A descoberta de produtos feita corretamente prova que você está errado em pouco tempo.
O mais importante é abandonar ideias que não funcionam rápido o suficiente.
Todos nós achamos que nossas ideias são incríveis. Elas podem ser, mas apenas algumas resistirão ao contato com a realidade. Não é sensato continuar investindo no que não funciona. É sensato cortar os investimentos ruins e dobrar os promissores. A grande questão é: como você torna isso possível?
O maior desafio de ser um PM é que quase ninguém pega seu trabalho. Quase todo mundo distrai você de fazer o que mais importa.
Deixe-me ajudar você a aplicar estrutura suficiente à sua descoberta de produto para ter sucesso. Não se preocupe — não vou encher você de teoria, mas vou lhe dar prática.
Compreendendo a realidade: não sabemos o que não sabemos
Sempre que temos uma ideia, ficamos animados. Acreditamos que mudaremos o mundo. No entanto, muitas ideias não sobrevivem contato com a realidade. É muito ingênuo acreditar que sabemos tudo de antemão.
Olhe para a imagem a seguir. Reflita brevemente sobre ela e me diga, qual é sua melhor jogada quando você quer começar com uma ideia?
Risco versus conhecimento quando investimos em ideais novas.
Quando você tem uma ideia, você provavelmente tem:
- Evidência fraca
- Uma breve imaginação do que poderia atingir
- Muitos riscos de dar errado
- Os clientes irão utilizá-lo?
- Podemos monetizar isso?
- Conseguiremos fazer isso?
Apesar dos pontos acima, os times de produtos frequentemente criam planos para implementar ideias. O resultado leva a:
- Planos sem evidências justificando o investimento
- Prazos sem saber o que faz sentido
- Foco na implementação de soluções em vez de resolver problemas
- Falta de estratégia para reduzir o risco da ideia
Se você quer fracassar, vá com tudo quando e faça o que descrevi acima.
Agora, você pode estar se perguntando, como mudar esse jogo? É aí que trazer alguma estrutura para sua descoberta de produto vai ajudar você.
Estruturando a descoberta: abandonando ideias ruins rápido o suficiente
Como você provavelmente sabe, criar produtos digitais é complexo. Você também sabe que as pessoas adicionam complexidade e tendem a torná-lo mais complicado do que deveria ser. Você já se deparou com algum dos seguintes?
- Discussões intermináveis sobre priorização
- Muita conversa sobre como fazer o trabalho em vez de fazê-lo
- Preso em salas de reunião
- Roadmaps focados em features
- Tomada de decisão extremamente lenta
Tudo o que foi dito acima está relacionado a uma forma mal estruturada de trabalhar. Deixe-me ajudá-lo a simplificar o que os outros complicam.
Gosto de montar um quadro Kanban que incentive discussões adequadas. Dessa forma, podemos aumentar gradualmente o investimento em vez de perder tempo com coisas que não importam.
A imagem a seguir representa como eu estruturo a descoberta de produtos.
Como estruturar a entrega do produto por meio da Untrapping Product Teams
Deixe-me dar uma visão geral:
- Objetivos: Comece com o que você quer alcançar. Sem saber onde terminar, você acabará discutindo tudo. Foque em um objetivo de cada vez e descarte ideias não relacionadas a ela.
- Value Drivers: O que o deixaria mais perto de seu objetivo? Esses são seus drivers de valor. Esforce-se para descobrir o que cria valor para o cliente e para o negócio. Você está explorando o espaço do problema, não a solução, neste estágio.
- Crie o Futuro: Conforme você prioriza os poucos value drivers nos quais deseja se concentrar, é hora de explorar o espaço da solução. O que você poderia criar para impulsionar os resultados esperados? Explore várias soluções o mais rápido possível.
- Hipóteses: O que você supõe que vai acontecer? Priorize hipóteses críticas para as quais você não tem evidências e se esforce para testá-las. Você perceberá que algumas de suas hipóteses estão erradas, o que é bom porque permite que você adapte o curso.
- Experimentos: Depois de testar as hipóteses, você pode querer implementar uma solução completa. Não tão rápido. Escale o alcance e execute experimentos mais robustos para entender o que funciona e o que não funciona.
- Entrega: Depois de encontrar uma solução que vale a pena construir, é hora de focar em entregá-la adequadamente ao seu público. Primeiro, você constrói para aprender, depois para escalar.
- Done: Quando você aprende que sua solução gera os resultados esperados, você a torna escalável, paga o débito técnico e permite que todos os clientes se beneficiem. Não pule esta iteração. Caso contrário, seu produto ficará sem manutenção e ninguém vai querer trabalhar com algo assim.
Essas iterações ajudarão você a focar no progresso em vez de discussões abstratas. Você pode ter trocas objetivas onde as evidências falam mais alto do que as opiniões. Agora, deixe-me guiá-lo por cada parte em mais detalhes.
Objetivo: Definir o que você quer alcançar
“As coisas que mais importam nunca devem ficar à mercê das coisas que menos importam.” – Johann Wolfgang von Goethe
Infelizmente, vivemos em um mundo onde as pessoas acreditam que ter múltiplas prioridades irá acelerar o processo. Tal percepção é incorreta. Quanto mais você faz em paralelo, menos valor você pode entregar.
É fundamental definir qual é sua prioridade. Isso é singular, não plural. Com um objetivo de cada vez, as equipes podem se concentrar e trabalhar focada no que importa, em vez de alternar constantemente os contextos.
Falta de priorização é uma falha de liderança. Isso contribui para discussões intermináveis e um tremendo desperdício de tempo. Depois de concordar com um objetivo, você pode fazer as seguintes perguntas a qualquer solicitação que receber ou oportunidade que identificar:
- Como isso contribui para nosso objetivo atual?
- Como sabemos que isso é a coisa certa a fazer?
- Como medimos o sucesso?
- Como coletaríamos valor?
Quando você não tem respostas para o acima, as ideias não justificam investimento. Na melhor das hipóteses, você pode explorá-las mais para obter essas respostas, mas não prossiga até obter respostas convincentes.
Os objetivos capacitam as equipes a se concentrarem no que realmente importa. No entanto, definir objetivos não é suficiente. É essencial entender todo o campo de jogo. Aqui está o que os objetivos devem dizer a você:
- Onde chegar: Isso descreve o que é sucesso.
- Trade-offs: Ajuda você a entender quais sacrifícios você pode considerar.
- Limites: Ele informa o que você deve preservar ao atingir objetivo.
Deixe-me dar um exemplo.
- Objetivo 1: Acelerar a aquisição de clientes em 20%
- O lado bom é que é um objetivo focado no resultado, mas você fica sem saber quais cartas tem, o que torna mais difícil descobrir o que fazer.
- Objetivo 2: Acelerar a aquisição de clientes em 20%, mesmo que isso aumente os custos de aquisição em 10%, mas não impacte negativamente a retenção.
- Essa meta informa onde chegar, possíveis sacríficios e limites que tem, facilitando a tomada de decisões.
Torne seu objetivo viável para que as equipes saibam onde chegar, possíveis sacríficios e o que preservar.
Value drivers: descobrindo o que agrega valor
Depois de definir o seu objetivo, é hora de descobrir seus value drivers. Você pode estar se perguntando o que é um value driver. Deixe-me dizer o que é.
Os drivers de valor representam possibilidades para criar valor para o cliente e para o negócio. Eles vêm em diferentes formas: desejos, necessidades e problemas. Trabalhar em um driver de valor significa melhorar a vida dos clientes enquanto coleta valor para o negócio.
Outros coaches de produto como Teresa Torres usam o termo oportunidades para o que eu chamo de drivers de valor. Em essência, eles são os mesmos. Eu insisto em usar um driver de valor para garantir que nunca esqueçamos que devemos gerar valor.
Deixe-me dar alguns exemplos de value drivers:
- Problema: Como imigrante na Alemanha, a declaração de impostos de renda me assustava. Dada a sua complexidade, ficava ansioso em cometer erros ou perder uma oportunidade de receber meus impostos de volta. Muitos outros expatriados sofrem o mesmo. O Wundertax.de resolveu minha dor ao fornecer uma solução web em inglês que lida com toda a complexidade. Tudo o que eu tinha que fazer era preencher alguns formulários, e eles emitiram minhas declarações de impostos.
- Value Driver: expatriados que vivem na Alemanha têm dificuldade para declarar seus impostos anuais.
- Necessidade: Quando comecei minha carreira como PM, percebi rapidamente o quão despreparado eu estava. Eu queria progredir na minha carreira, então precisava evoluir meu conjunto de habilidades. Ao longo dos anos, encontrei muitas maneiras de cobrir minha necessidade de aprimorar minhas habilidades. Por exemplo, a Udemy oferece cursos acessíveis baseados em vídeo, que criam conhecimento para os alunos, renda para os instrutores e receita para a plataforma. Produtos que cobrem as necessidades do usuário podem impulsionar e coletar valor de forma constante.
- Gerador de valor para estudantes: os profissionais precisam desenvolver habilidades para progredir em suas carreiras.
- Gerador de valor para instrutores: profissionais experientes querem monetizar seu conhecimento.
- Desejo: Em 2020, minha esposa e eu queríamos melhorar nossas habilidades culinárias. Sabíamos cozinhar para sobreviver, mas nada de especial. No entanto, tínhamos o desejo de cozinhar pratos mais elaborados. Não tínhamos problemas de comportamento alimentar nem precisávamos mudar nossas escolhas alimentares. No entanto, queríamos nos tornar melhores na culinária. Foi quando encontramos a HelloFresh, que atendeu ao nosso desejo entregando receitas e ingredientes em nossas casas. Aprimoramos nossas habilidades culinárias e gostamos dessa experiência. Melhor ainda, nem precisávamos descobrir como encontrar ingredientes específicos; eles vinham direto para nossa casa. Enquanto isso, pagamos uma assinatura mensal pela HelloFresh.
- Value Driver: Entusiastas da culinária desejam aprimorar suas habilidades culinárias.
- Value Driver: Aspirantes a cozinheiros desejam maneiras fáceis de preparar pratos dignos de restaurantes em casa.
Em resumo, o value driver representa qualquer oportunidade que valha a pena fazer para os clientes e para o negócio.
A questão é: como você descobre seus drivers de valor? Deixe-me dar algumas opções:
- Entrevistas com clientes: entreviste clientes sempre que possível para ouvir o que eles se importam. Esforce-se para entender seus desafios, objetivos e desejos atuais. Não se trata de empurrar suas soluções para eles, mas de entender o que importa para eles. As entrevistas com clientes podem ajudar você a descobrir padrões que levam a drivers de valor.
- Observação: saia do escritório. Nada é mais poderoso do que observar como os clientes fazem seu trabalho na vida real. Isso ajudará você a aprender como a realidade se parece, permitindo que você crie soluções naturais, não racionais.
- Análise de dados: use dados para identificar padrões. Esforce-se para entender onde você perde seus clientes, onde eles se envolvem com seu produto e onde eles têm dificuldades. Os dados podem lhe dar insights, que você pode testar com experimentos e descobrir oportunidades ocultas.
- Search trends: O que os clientes estão procurando? Quanto mais você souber o que eles estão procurando, mais precisas serão suas ofertas. As tendências de pesquisa revelam interesse, então você pode se aprofundar para entender onde vale a pena investir mais.
Descobrir value drivers é uma atividade contínua. Um trio de produtos (product trio) geralmente faz isso: um PM, um UX e um Dev. No entanto, um erro comum é deixar de priorizar porque você sempre terá mais ideias do que capacidade de entrega. A priorização é mais como uma aposta do que uma previsão. Esforce-se para apostar nos itens mais promissores. O seguinte pode orientá-lo:
- Quantos clientes querem utilizar isso?
- O quanto eles se importam com isso?
- Com que frequência eles se beneficiariam disso?
- Quanto valor você poderia obter do negócio?
Os value drivers que impactam mais clientes com alta frequência e com os quais eles se importam muito são geralmente aqueles nos quais você deve apostar primeiro.
Crie o futuro: explorando o que pode gerar resultados desejados
Ao decidir sobre um value driver, é hora de criar soluções. É quando você sai do espaço do problema para o espaço da solução. No entanto, devo avisá-lo, não se trata de elaborar uma solução e construir tudo antecipadamente. Trata-se de se comprometer a explorar algumas soluções e entender qual delas funciona melhor.
Para criar o futuro, você deve envolver um grupo diverso, incluindo pessoas de negócios e a equipe de produtos. Para tornar isso possível, o trio de produtos precisa fornecer contexto, elaborar decisões e fazer com que todos entendam. Depois disso, você pode explorar como elaborar uma solução.
A parte mais desafiadora de elaborar o futuro é concordar em explorar múltiplas soluções em vez de se comprometer com uma. Você receberá pressão para se comprometer com a entrega, mas ainda estará desriscando suas ideias, então vá passo a passo.
Existem várias técnicas de ideação. Não vou abordá-las em detalhes, mas aqui estão dois métodos para você:
- Crazy eights: cada membro da equipe recebe uma página em branco dobrada em oito partes; eles usarão cada quadrante para uma ideia. Então, eles têm alguns minutos para esboçar oito ideias. Eles compartilham, aprendem uns com os outros, repetem a sessão e desenvolvem mais ideias. Após algumas iterações, você escolhe algumas ideias para aprofundar. Este método funciona melhor para ideações offline, mas pode criar bons resultados com formatos híbridos quando bem preparado.
- Sessão de ideação: peça aos membros da equipe para idealizarem sozinhos, compartilharem no grupo e aprenderem uns com os outros. Repita essa iteração algumas vezes para obter ideias diferentes. Quanto mais diverso o grupo, melhor. É bom pensar fora da caixa e sugerir ideias inimagináveis. O objetivo é ampliar as perspectivas e, em seguida, selecionar até três ideias.
Concorde em experimentar pelo menos duas soluções. Isso ajudará você a evitar viés de confirmação e escalada de comprometimento. A próxima parte é identificar e testar hipóteses o mais rápido possível.
Hipóteses: priorizando a aprendizagem em vez da adivinhação
Ao concordar com as soluções que deseja experimentar, você precisa nomear suas hipóteses e testar as críticas. Nesse estágio, é fácil ignorar hipóteses e pular para a implementação. Não faça isso.
Concentre-se em responder às seguintes perguntas:
- O que precisa acontecer para que nossa ideia seja um sucesso?
- O que estamos supondo que aconteça?
Escreva hipóteses como frases afirmativas que você pode observar para invalidá-las ou validá-las. Aqui estão alguns exemplos de suposições boas e ruins.
- Ruim: Os clientes querem melhores descrições dos produtos
- O que significa melhor?
- Como você testa essa hipóteses?
- Bom: Adicionar materiais de produtos à nossa página de detalhes do produto aumenta a adição ao carrinho
- A hipóteses é clara
- Você pode testá-la em relação à versão atual
- Ruim: Os clientes vão desistir se virem mudanças de preço no checkout
- Representa um efeito negativo, não o que você quer dirigir
- Bom: Preços estáveis durante toda a experiência reduzem a taxa de desistência no check-out
- Essa hipóteses representa o que você quer ver
- Você pode testá-la e validá-la ou invalidá-la
Depois de nomear suas hipóteses, é hora de priorizá-las.
Eu uso o método Assumption Matrix de David J. Bland. Você cria uma matriz 2×2 com um eixo representando a força da evidência e o outro a importância do negócio. Este método é um exercício colaborativo e não científico. Você não precisa ter todos os dados disponíveis para trabalhar nele, mas precisa saber as evidências que tem ou não e quão crítica é a hipóteses para o negócio. O resultado é uma lista de hipóteses priorizadas que você deve testar imediatamente.
Para avaliar a importância do negócio, pegue cada hipóteses e pergunte se ela está provada errada: “Sua ideia ainda é viável?” Quando não, isso é crítico para o negócio. Para a evidência, reflita sobre o que você sabe e quão confiável a evidência é, e seja o mais realista possível.
Matriz de hipóteses – David J. Bland
Ao priorizar suas hipóteses, você tem grupos que definem suas ações:
- Ignore: Você pode ignorar hipóteses sem importância para os negócios, não importa quão fraca ou forte seja sua evidência. Tais hipóteses não merecem sua atenção.
- Confirme: Quando você identificar hipóteses críticas de negócios para as quais você acredita que existam evidências sólidas, verifique novamente sua validade. Se seus dados lhe derem confiança suficiente, você não precisa executar experimentos. Caso contrário, mova a hipóteses para o quadrante “Teste”.
- Teste: Quando você identifica hipóteses críticas de negócios que não têm evidências, é melhor testá-las imediatamente. Essas são as hipóteses que fazem ou desfazem uma ideia.
Depois de priorizar suas hipóteses, é hora de realizar experimentos para reunir evidências.
Experimentos: Enfrentando a realidade o mais rápido possível
A parte fundamental dos experimentos é aprender o que não sabemos ao invés de provar que estamos certos. Resultados negativos são bons; eles nos mostram uma maneira diferente de implementar nossa solução e evitar falhas.
Comece com experimentos simples e aumente o esforço gradualmente. Seus primeiros experimentos ajudam você a entender se a direção está correta. Aqui estão alguns exemplos:
- Protótipos: Prototipagem rápida de uma solução e apresentação aos clientes para ver como eles reagem. Se você não está envergonhado pelo protótipo, provavelmente está complicando-o.
- Mágico de Oz: Finja até conseguir fazer. Não crie uma solução. Crie uma maneira de simular uma. Por exemplo, em vez de criar um chatbot, adicione uma pessoa para responder às mensagens enquanto os clientes interagem com ele, acreditando que é um bot. Isso permite que você aprenda rapidamente.
- Concierge: Seja o produto. Você se torna o produto para poder aprender as reais necessidades do cliente. Claro, isso não é escalável, mas permitirá que você teste ideias super rápido.
Você montará os primeiros experimentos em algumas horas a alguns dias, não mais do que isso. Geralmente, o trio de produtos cuida disso. Esses experimentos o capacitarão a decidir entre pivotar, progredir ou abandonar a solução. É normal adaptar soluções ou abandoná-las. Não se espera que esteja “certo” o tempo todo.
À medida que seus primeiros experimentos mostram a direção, você pode escalar para experimentos mais robustos e ganhar o comprometimento do cliente. Por exemplo:
- Assinatura: Faça com que os clientes aumentem seu comprometimento. Por exemplo, deixe o endereço de e-mail deles para contatá-los quando tiver algo mais robusto.
- Pagamento: Melhor ainda, peça aos clientes que assumam um compromisso de compra. Nesse caso, você fica ciente do quanto eles valorizam o que você está prestes a oferecer.
- Créditos de reputação: quando os clientes estão dispostos a compartilhar o que você tem com a rede deles, isso significa que eles acreditam em você. Caso contrário, eles não arriscariam sua reputação.
O citado acima representa alguns exemplos de como você pode aumentar a força da evidência em seus experimentos antes de se comprometer com a entrega. Outra ferramenta que você pode usar é o Confidence Meter de Itamar Gilad.
O medidor de confiança ajuda você a entender a força de suas evidências e decidir sobre o tamanho do investimento que você pode fazer no jogo. Conforme você escala seus experimentos, você deixará algumas soluções caírem porque elas falham em entregar os resultados esperados para que você possa investir na entrega com soluções promissoras.
Medidor de confiança por Itamar Gilad
Entrega: Agregar Valor
O objetivo da entrega não é adicionar novas features ao produto, mas sim agregar valor para clientes e negócio. Muitas pessoas entendem mal a entrega como execução. Em todas as iterações de desenvolvimento de produto, você deve medir os resultados e descartar ideias que não conseguem atingir os resultados desejados. A entrega não é diferente.
Apesar de todos os experimentos que você já fez antes, você não pode garantir que sua solução gerará valor como você espera. Os clientes tendem a nos surpreender de maneiras inesperadas.
Minha recomendação é primeiro construir para aprender e depois escalar.
É comum focar em construir soluções impecáveis, livres de bugs e débito técnico. Isso deve acontecer mais tarde, não no começo. Se você construir essas soluções desde o começo, levará muito tempo para saber se elas funcionam, e você inevitavelmente jogará fora soluções “boas” que não criam valor. É melhor adotar uma abordagem diferente. Crie uma solução mínima e disponibilize-a para uma pequena parcela do seu público. Meça continuamente os resultados e adapte-se para impulsionar os desejados.
Dentro do objetivo de aprendizado, você pode trazer soluções “rápidas e sujas” para seus clientes, permitindo que eles experimentem sua solução real e forneçam feedback rápido. Dessa forma, você pode corrigir os próximos passos mais rápido.
Recomendo um uso deliberado de dívida técnica, como Martin Fowler elaborou. Você sabe que o que está criando não funciona em escala, e requer tempo para fazer direito. No entanto, isso lhe dá poder para medir resultados mais rápido. Uma vez que as soluções provem seu valor, você paga a dívida, e para os outros, o lixo é seu destino final.
Done
Se você estiver jogando com uma mentalidade de aprendizado, 10-20% das suas ideias provavelmente chegarão a esta iteração; todas as outras serão descartadas antes, o que é ótimo porque você estará evitando adicionar recursos sem sentido ao seu produto.
Simplicidade — a arte de maximizar a quantidade de trabalho não feito — é essencial. Manifesto Ágil
Neste estágio, você tem um perigo à sua frente. É fácil pensar: “A solução já é boa o suficiente. Ela nos dá valor, e os clientes se beneficiam dela. Vamos escolher a próxima coisa legal.” Não faça isso.
Se você não pagar o débito técnico, suas soluções se tornarão insustentáveis, os Devs desconfiarão de você e a colaboração sofrerá. É essencial garantir que as soluções integradas no produto atendam ao seu nível mínimo de qualidade.
Muitos Devs rejeitam usar débito técnico como uma ferramenta porque muitos PMs os impedem de pagá-lo em dia. Você não deveria ser esse tipo de pessoa se quiser ter um relacionamento baseado em confiança.
Principais pontos
- Trate as ideias como apostas e invista gradualmente com base em evidências, não em opiniões.
- Estabeleça uma estrutura de descoberta (product discovery) que permita que você use evidências para promover o progresso e decidir com base na realidade.
- Não tenha medo de abandonar suas ideias favoritas. Tenha medo de adicionar features irrelevantes ao seu produto.
- Quanto mais cedo você confrontar suas ideias com a realidade, mais rápido você aprenderá o que realmente importa.
- A maioria das suas ideias acabará no lixo, o que é bom porque você pode se concentrar em value drivers promissores. Cultive uma mentalidade de aprendizado. Isso evitará que você crie recursos que ninguém precisa.
Vamos agitar o mundo dos produtos juntos!
Arrasando no Mundo de Produtos
O mundo dos produtos é complexo. Todos nós sabemos disso. Estou cansado da complexidade desnecessária e em uma missão de simplificar o que outros complicam.
Sobre o autor
David Pereira
Coach de produtos, autor de livros, palestrante principal
*David é um Líder de Produto apaixonado com mais de 15 anos de experiência em gerenciamento de produtos. Ele aprimorou suas habilidades de start-ups a scale-ups. Ele é o autor de Untrapping Product Teams, um livro sobre dar esperança às pessoas de produtos. Desde 2022, ele é CEO e CPO na omoqo GmbH . Antes disso, ele foi Head of Products na Virtual Identity. David compartilha seus aprendizados e insights no Substack, LinkedIn e seu site . Ele também escreveu mais de 300 artigos, alcançando mais de 10 milhões de leitores no mundo todo. Além disso, David adora ajudar as pessoas a crescerem em suas carreiras e superarem seus desafios. David deu workshops e treinamentos para mais de 15 mil pessoas no mundo.
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Leia também: Como lidar com hipóteses
