Eu sou o Paulo Caroli e este é o Podcast Mínimo Viável, onde compartilho conhecimento sobre as novas relações de trabalho e, assim, contribuo para a transformação de um mundo melhor.
Neste episódio do Podcast Mínimo Viável, os profissionais Edson Antonio de Lima, Eduardo Prista e Mateo Fernández abordam o tema de Gestão de Inovação e Lean Inception. Eles respondem, ainda, se o uso da Lean Inception é mais adequado para produtos novos ou para features de produtos já existentes e se é na Lean Inception de onde surgem as ideias de inovação.
Edson Antonio de Lima: Bom pessoal, eu queria até fazer uma introdução aqui sobre por que a gente colocou esse tema Gestão de Inovação e Lean Inception?
Acho que tem uma cultura, um processo de gestão de inovação, que está cada vez mais abrangente. A gente falava muito de agilidade, ágil, mas o conceito de gestão de inovação ele é maior do que o que a gente chama aí de lean, de ágil.
Inclusive, ele até incorpora, faz parte disso do processo de inovação o que a gente chama de agilidade, de lean, mas é na parte mais de óbvio que lean vai estar em todo lugar. Mas ele foca bastante na parte de execução.
E essa ideia de gestão de inovação ela é mais abrangente, ela está tocando desde o tema estratégico, como é que você faz a gestão de inovações, onde e como que você capta suas inovações, prepara sua equipe, quem que é o público que dá essas ideias.
Então, ele acaba sendo bem mais amplo do que aquele conceito que a gente tinha. E lá, há uns bons dez anos ou mais até atrás, que era coisa de fazer, aqui a gente tem um modelo já que ele surge na captação dessas ideias que virão a ser inovação.
A Lean Inception é melhor para um produto novo ou para uma feature de um produto já existente?
Eu acho que aqui não cabe nem um depende. Aqui, de fato, ela é melhor para um produto novo, mas ela também serve para um produto já existente. Mas ela é melhor para um produto novo e, como a gente comentou, quanto mais descritivo, mais aderente ainda para uma Lean Inception.
Sabendo que não precisa ser só um produto digital, pode ser um produto físico, pode ser um processo. A gente tem aí empresa, nossa grande empresa de telecomunicações do Brasil, ela usa bastante a Lean Inception para processo, até processos do dia a dia da empresa, não só para criar programas televisivos, mas também para melhoria de processos internos ela utiliza.
E quanto mais novo, melhor, mas, sim, dá para você fazer para features específicas, porque varia muito. Qual é o tamanho desse novo incremento que você está imaginando? Será que é para um novo mercado? Pode sim caber aí uma Lean Inception.
Eu trabalhei numa empresa de seguros, que também é uma grande empresa de seguros no país, e é seguro, é o mesmo produto. Só que, poxa, eu queria uma adaptação para ele ter algum tipo de menos passos. Fazia todo o sentido a gente rodar uma Lean Inception.
Era um novo incremento. Não chegaria a chamar de novo produto ou novo serviço. E fez toda a diferença a gente rodar uma Lean Inception para esse caso. Nem sempre, talvez, faça sentido. Nem sempre, talvez, valha o investimento.
Têm situações que talvez um PBB, um Product Backlog Building ou qualquer outra técnica talvez seja mais aderente, porque você não tem tanta incerteza dentro daquela feature. Quanto mais incerteza, mais aderente. Aí, eu imagino você usar uma Lean Inception.
Eduardo Prista: Perfeito. E até que estão, né Edson, do tempo, né? Para você rodar uma Lean Inception, então você tem que dosar isso. Ah, você tem aí os cinco dias, três dias, se for fazer mais curto, então, será que você tem esse tempo?
Então, que nem o Edson colocou muito bem, às vezes, o PBB vai entrar ou um ou outro. Então, analisar, tá bom? Excelente pergunta.
Lean Inception é de onde surgem as ideias de inovação?
Edson Antonio de Lima: Eu posso começar… A Lean Inception, no meu entender, ela não é aonde surgem as ideias de inovação. Ela pode também ter um subproduto, que é uma ideia de inovação, mas esse não é o objetivo propriamente dito da Lean Inception.
Porque uma ideia ela é um problema, que aí eu vou encontrar uma solução através de uma proposta de solução dentro de uma Lean Inception, criar um Produto Mínimo Viável. Essa ideia de inovação ela vai surgir.
Hoje em dia, a gente fala assim: antes, a gente tinha uma área, a área que tinha as grandes ideias, então, só uma área tinha as ideias. Então, ou era o dono da empresa que tem as ideias. Hoje em dia, a gente acredita que a gente tem que contar com toda a organização para ter ideias potenciais, opções que deveriam ser exploradas.
Toda a organização. E aí, entra a ideia da gestão de ideias. Além da gestão da inovação propriamente dita, que nada mais é que o nosso portfólio de ideias, eu ter uma forma de fazer a gestão dessas ideias. Essas ideias, elas podem surgir de qualquer pessoa da organização e eu tenho que estar preparado para captar essas ideias.
Essas ideias podem surgir dos meus clientes e eu também deveria estar preparado pra isso. Eu posso ter ideias surgindo dos meus parceiros de startups, até dos meus concorrentes. Eu poderia ter, também, ideias surgindo dos meus concorrentes.
Você cria algo de forma colaborativa com o seu concorrente. Essas ideias, então, deveriam ser de qualquer ponto. E essas ideias deveriam ser alinhadas. Alguma tese, algum tema que você alinha com a estratégia da organização.
E as ideias vão entrando a partir dessa grande tese. Você faria um processo de filtro dessas ideias, avaliando o quanto que elas são aderentes com a proposta da empresa com relação à tese, para daí ela entrar no seu funil de ideias.
Dentro desse funil de ideias, você vai poder fazer, aí sim, uma revisão disso, se vale a pena ou não. A questão do binário faz sentido ou não está aderente ou não. E aí, você vai com o processo de análise que aí caberia bem, talvez, uma Lean Inception, por exemplo, para você fazer um refinamento, encontrar esse MVP.
E aí, sim, pode ter um subproduto da Lean Inception, que são novas ideias. E, mesmo no momento do desenvolvimento dessas ideias, você pode também aí surgir novas ideias que entram no funil.
Quando você está validando a sua ideia, o seu MVP, um fato deve ter um resultado negativo, por exemplo, que você tenha que pivotar, isso também pode surgir uma nova ideia que entra no funil.
Então, não é exatamente o objetivo da Lean Inception gerar ideias desse tipo, ideias do problema que você tem que resolver, mas, sim, como eu vou resolver esse problema? Isso no meu ponto de vista, pensando na ideia com relação à gestão de ideias.
Têm alguns autores interessantes que são do Brasil, alguns livros interessantes. Tem Transformação Radical, que fala bastante dessa coisa da ideia. E também tem o “Gestão da Inovação na Prática”, que é um livro bastante interessante.
Aí, tem um segundo livro do Pedro Weingartner, que é “A Estratégia da Inovação Radical”. É muito interessante, fazendo propaganda aqui para eles. Então, eles têm essa estratégia, inovação radical e transformação radical, eles têm uma consultoria de inovação muito boa, assim como o pessoal do “Gestão da Inovação na Prática” é uma outra consultoria também.
É um pessoal super top com relação a isso e eu acho que os dois eles falam muito parecido com essa coisa da gestão da ideia ser diferente da gestão da inovação, né? A gestão de inovação é a gestão de portfólio e a gestão da ideia é eu captar essas ideias para entrar nesse portfólio. Era isso que eu queria comentar.
Eduardo Prista: Excelente. E eu até quero fazer uma pergunta agora, que eu fiquei curioso. E eles colocam isso para toda a organização, Edson, para captar essas ideias para toda parte de negócios?
Edson Antonio de Lima: Isso, têm algumas, inclusive, que eles têm produtos para isso, para captar essas ideias. Se não me engano, essa consultoria que é do Pedro, ele tem um sócio e têm alguns livros “A Estratégia da Inovação Radical” e tem mais um livro que eu comentei aí, se eu não me engano, eles têm até um produto que é gratuito. Então, por ter algumas limitações, é interessante conhecer o processo.
Não diria nem de adquirir o produto, mas conhecer o processo. Têm empresas que tem o produto mais robusto, com um produto próprio para captação de ideias de inovação. Basicamente, você define uma tese, você publica essa tese, essa tese é alguma coisa do tipo: nós acreditamos que nós podemos crescer no mercado tal, através de tal coisa.
E, a partir dessa tese, as pessoas submetem ideias e, normalmente, você dá algum tipo de benefício pela ideia. Então, cada organização pode criar sua forma de dar esse benefício.
Você pode falar assim ah, eu vou dar uma experiência. Pode ser um valor, pode ser uma experiência se a ideia for selecionada, um brinde para qualquer ideia, né? Porque você também faz um filtro binário, porque a ideia é você captar muitas ideias. Então, de forma binária, alguém fala, um grupo normalmente fala: bom, essa é a ideia ela é ou não é aderente ao princípio que foi definido?
Ela é ou não viável? Aí ela é, ela passa e entra no funil onde ela vai ter, aí sim, toda uma avaliação de viabilidade, mais investimento. Isso você pode abrir para toda organização, porque para sair daquela ideia do ah… só aquele departamento é que tem as grandes ideias.
Porque o princípio da inovação é que nós temos que ter muitas opções. Quem viu o Taleb sabe, assim, tem que ter muitas opções e opção não quer dizer que eu vou exercer essas opções, mas eu ter essa opção de poder experimentar aquela ideia.
Então, eu tenho que ter muitas ideias para elas irem entrando no funil e ficar indo e ficarem no caminho, porque algumas coisas não vão valer o investimento. Algumas coisas eu vou experimentar um MVP e eu descarto, o outro deu certo MVP eu posso fazer o incremento. Algumas coisas nem vou chegar numa Lean Inception, por exemplo, ela já caiu fora lá na opção do filtro binário e a ideia é você abrir para toda organização.
Além disso, você também poder abrir para toda, às vezes, você não se limita a organização. Vocês devem conhecer vários sites aí que você abre para qualquer pessoa que queira submeter uma ideia. E também a questão de você abrir para parceiros que queiram contribuir com aquela ideia, que você pode ter uma startup, um concorrente, um parceiro mesmo.
A ideia é você abrir o máximo possível essa tese para que, alinhada a sua estratégia, para que surjam essas ideias. Por que, pessoal? A maior parte das ideias ela não vai dar em nada. A gente sabe que mais de 90% de qualquer startup ela vai falir, ela não vai dar certo.
Então imagina sua organização que precisa sempre estar se reinventando, colocar todos os ovos numa única cesta. Não vai funcionar. Então, assim, e esse é o ponto, pessoal, esse é o desafio quando a gente fala de inovação disruptiva.
Que a gente acha, muitas empresas, muitos executivos acreditam que qualquer ideia ela tem que dar certo. E se ela não der certo, não é aceitável a falha, porque tudo que é falha é um fracasso e tal. E, para ideias disruptivas, não funciona assim, porque a maioria não vai dar em nada.
Mateo Fernández: Queria agregar algumas coisas pelo que tu comentaste, Edson, que me parece muito interessante. Essa questão de inovação. A primeira coisa é: não há inovação se não há diversidade. Gente diversa, cabeças, mentes diversas, diferentes, que contribuem.
E a outra coisa que gostaria de destacar são espaços seguros, que nós, como facilitadores em nossas organizações, reiteramos para que as equipes possam falar, possam dar ideias, é importante que se atuem justamente para gerar inovação.
Eduardo Prista: Perfeito. Espaço seguro é extremamente importante. E é isso e vocês viram, assim, a importância que o Edson trouxe aqui em relação à inovação e como a Lean Inception encaixa, que é o processo da gente estar alinhando essas pessoas em busca de construir um produto certo, né? De estar trabalhando nessa direção e é um processo fantástico, assim, e a gente recomenda muito.
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Notas do episódio:
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