PQP Strategy es una forma pragmática de utilizar OKRs en organizaciones que están fuertemente impulsadas por proyectos.

Los OKRs se han convertido en una práctica ampliamente conocida. Hay libros, cursos y casos de estudio por todas partes.

Sin embargo, cuando pasamos de la teoría a la realidad del día a día en las grandes organizaciones, una pregunta aparece una y otra vez:

¿Cómo se utilizan los OKRs en un entorno donde todo ya gira alrededor de proyectos?

Este artículo no trata de reemplazar los proyectos por OKRs, ni de introducir otro framework más.

Se trata de afrontar la realidad tal como es y encontrar una forma más honesta y efectiva de conectar estrategia, ejecución y equipos en organizaciones impulsadas por proyectos.

Por qué escribí este artículo

Escribí un libro sobre OKRs, Team OKR en Acción.

Pero esta historia empezó mucho antes del libro.

Mi primer contacto con los OKRs fue en 2008 en Google, cuando todavía vivía en Silicon Valley. A partir de 2013 empecé a utilizar OKRs con más frecuencia. En 2019, ya viviendo en España, estaba facilitando talleres estratégicos con equipos de liderazgo, casi siempre utilizando OKRs como herramienta de alineación estratégica, normalmente derivados de los OKRs de más alto nivel definidos por la organización.

Hasta ese momento, nada demasiado diferente de lo que muchas personas han experimentado.

El cambio más significativo ocurrió en 2022.

Fue entonces cuando decidí invertir menos energía en OKRs estratégicos y centrarme mucho más en OKRs tácticos, especialmente aquellos escritos y ejecutados por los equipos.

A eso empecé a llamarlo Team OKR.

En este enfoque, el protagonismo no está en el liderazgo definiendo todo, sino en el equipo asumiendo una responsabilidad real por un objetivo y por los resultados que importan.

Ese cambio finalmente me llevó a escribir el libro Team OKR, publicado en 2025.

Pero más importante que el libro fue lo que empecé a observar durante ese proceso.

Trabajé con muchas organizaciones diferentes — de distintos países, industrias y tamaños — y comencé a ver el mismo patrón repitiéndose.

Grandes organizaciones. Estructuradas. Bien intencionadas.

Intentando implementar OKRs “de la manera correcta”.

Y al mismo tiempo, profundamente impulsadas por proyectos.

Proyectos ya aprobados.
Proyectos con presupuestos definidos.
Proyectos con sponsors asignados.
Proyectos que duran varios trimestres.

Y entonces aparece el intento de encajar los OKRs en ese entorno.

Esa tensión es exactamente lo que motivó este artículo.

La verdadera tensión: OKRs en organizaciones impulsadas por proyectos

En teoría, todo parece sencillo.

La empresa define su estrategia.
Luego se definen OKRs estratégicos.
Después se despliegan OKRs tácticos.
Y finalmente los equipos ejecutan.

El problema es que, en la práctica, a los equipos no se les pide ejecutar objetivos.

Se les pide ejecutar proyectos.

Y ahí es donde empieza el colapso.

Ejecutar un proyecto no es lo mismo que lograr un objetivo.

Los proyectos hablan el lenguaje de alcance, entregables y planificación.

Los objetivos hablan el lenguaje de impacto, aprendizaje y resultados.

En muchas organizaciones con las que trabajo, la lógica dominante no está impulsada por objetivos.

Está claramente impulsada por proyectos.

La planificación se realiza a través de proyectos — a veces llamados iniciativas o programas, dependiendo de la organización, pero en este artículo usaré el término “proyectos”, porque es el más común.

La asignación de presupuesto ocurre a través de proyectos.
La gobernanza ocurre a través de proyectos.
Los comités aprueban proyectos.
Los sponsors son responsables de proyectos.

Cuando comienza el año — o cuando termina la planificación estratégica — los proyectos ya han sido definidos.

Es entonces cuando los OKRs tácticos, normalmente a nivel de equipo, entran en la conversación.

Y muchas veces lo hacen de forma un poco incómoda.

El proyecto ya existe, pero alguien pregunta:

“¿Cuál es el OKR de este proyecto?”

O peor aún:

“¿Cómo encajamos este proyecto dentro de los OKRs?”

A partir de ese momento comienzan a aparecer los síntomas clásicos:

• Los Key Results se convierten en milestones renombrados
• Los objetivos describen fases o entregables en lugar de resultados
• Los equipos “heredan” OKRs que no escribieron
• La autonomía se convierte en retórica en lugar de práctica

Y cuando lo miras con atención, nadie está realmente equivocado.

El problema no es falta de voluntad.
Ni falta de conocimiento.

Es una colisión entre modelos.

Los OKRs vienen de una lógica de foco, aprendizaje y resultados.

Los proyectos vienen de una lógica de alcance, planificación y control.

Cuando intentas imponer un framework de OKRs en una organización que ya está completamente estructurada alrededor de proyectos, la fricción es inevitable.

Y es entonces cuando quienes creen en los OKRs — yo incluido — terminan pensando, aunque no lo digan en voz alta:

“Espera… ¿cómo se supone que esto funcione aquí?”

En portugués brasileño hay una expresión muy común que la gente usa en momentos como ese — cuando se enfrenta a una situación frustrante y trata de entender cómo algo debería funcionar.

Esa expresión es PQP.

Es algo parecido a decir “WTF?” en inglés.

Ahora viene la parte curiosa.

El acrónimo PQP en este artículo en realidad significa Project Quarter People.

Pero esa coincidencia no fue completamente accidental.

La idea apareció por primera vez durante un trabajo que realicé con una organización global que tenía una fuerte presencia en Brasil y equipos distribuidos en varios países. Por eso todo necesitaba estar escrito y estructurado en inglés, aunque muchas de las conversaciones ocurrieran en portugués.

En ese momento empecé a usar el concepto de Project Quarter para hablar de foco y ejecución trimestre a trimestre. Naturalmente, eso se convirtió en PQ.

En algún momento, al enfatizar la importancia de dejar claro quién era responsable de hacer que ese trimestre sucediera, añadí la última pieza: People.

Project.
Quarter.
People.

PQP.

Al principio ni siquiera lo noté.

Solo más tarde, cuando empecé a hablar de esta idea nuevamente en portugués, la coincidencia se hizo evidente.

Y de repente el nombre tuvo todo el sentido.

Porque PQP Strategy nació exactamente de ese momento en el que alguien mira una organización compleja impulsada por proyectos y se pregunta:

“Espera… ¿cómo se supone que esto funcione con OKRs?”

No como un rechazo a los proyectos.

Sino como un intento honesto de trabajar con la realidad, sin fingir que los proyectos no existen, sin romantizar la autonomía y sin introducir otra capa de procesos.

Aceptar la realidad: los proyectos existen (y está bien)

Antes de intentar mejorar el alineamiento o la ejecución, hay algo que debe decirse claramente:

Los proyectos existen.

Y en las grandes organizaciones no existen por accidente.

Los proyectos son la forma en que estas organizaciones toman decisiones de inversión.

Así se aprueban los presupuestos.
Así se negocian las prioridades.
Así funciona la gobernanza.

Ignorar esta realidad no es agilidad.

Es ingenuidad.

En muchos contextos donde trabajo, cuando empieza la conversación sobre OKRs, los proyectos ya están definidos.

El alcance macro ya ha sido aprobado.
Existe un sponsor asignado.
Existe una duración esperada — muchas veces de varios trimestres.

Intentar borrar eso o fingir que no existe suele generar más fricción que valor.

Por eso, la primera decisión de PQP Strategy es una decisión de aceptación.

Aceptar que:

• los proyectos seguirán existiendo
• los proyectos pueden durar más de un trimestre
• los proyectos tienen restricciones reales de presupuesto, alcance y gobernanza

La pregunta no es si los proyectos deberían existir.

La pregunta es cómo trabajar mejor con ellos.

El verdadero problema comienza cuando un proyecto largo se trata como un bloque continuo de ejecución, sin pausas reales para foco, aprendizaje o decisión.

Todo se convierte en ejecución ininterrumpida, trimestre tras trimestre, hasta que el proyecto finalmente “termina”.

Ahí es donde el foco se pierde, la responsabilidad se diluye y los resultados reales siempre se posponen para el final.

Aceptar que los proyectos existen no significa aceptar ese modelo de ejecución continua.

Significa crear una forma más inteligente de trabajar dentro de esa realidad.

Y ahí es donde aparece el concepto de Project Quarter.

Project Quarter: el truco que cambia el juego

Una vez que aceptas que los proyectos existen y seguirán existiendo, la pregunta cambia.

Deja de ser:

“¿Cómo elimino los proyectos para implementar OKRs?”

Y pasa a ser:

“¿Cómo ejecuto proyectos con más foco, aprendizaje y mejores resultados?”

El concepto de Project Quarter surge directamente de ese cambio de perspectiva.

La idea es simple.

Cualquier proyecto que dure más de un trimestre no debería tratarse como un único bloque continuo de ejecución.

En su lugar, debería tratarse como una secuencia de trimestres, cada uno con un objetivo claro.

Project Quarter no elimina el proyecto.

Divide el proyecto en ciclos basados en el tiempo.

El proyecto sigue teniendo:

• un sponsor

• un presupuesto

• un alcance macro

• una duración esperada

Lo que cambia es la forma en que se aborda la ejecución.

En lugar de un plan anual detallado intentando predecirlo todo, se trabaja con compromisos trimestrales explícitos — compromisos enfocados en resultados que tienen sentido dentro de ese trimestre y que contribuyen al proyecto en su conjunto.

Cada trimestre se convierte en una unidad clara de:

• foco

• aprendizaje

• decisión

Al inicio del trimestre queda explícito:

• qué parte del proyecto vamos a abordar ahora

• qué resultado esperamos lograr

• quién es responsable de hacerlo realidad

Al final del trimestre también queda explícito:

• qué resultados se lograron

• qué aprendimos realmente

• si tiene sentido continuar, ajustar o detener el proyecto

Project Quarter crea ciclos cortos dentro de proyectos largos.

No son ciclos creados para la burocracia, sino ciclos creados para la toma de decisiones.

Este simple cambio resuelve varios problemas al mismo tiempo:

• reduce la ilusión de control creada por los planes anuales

• obliga a tener conversaciones sobre foco y prioridades

• crea momentos legítimos para revisar la dirección y los resultados parciales

Los proyectos siguen existiendo.

Pero en lugar de líneas continuas, se convierten en una secuencia de ciclos trimestrales.

Visualmente, la diferencia se ve así:

PQP Strategy con OKRs enfocados en un Project Quarter dentro de un proyecto en curso

La imagen anterior muestra un OKR enfocado en un Project Quarter, creando foco y claridad sin romper la continuidad del proyecto. En contraste con:

Un ejemplo incorrecto de OKRs utilizados como fases de un proyecto

La imagen muestra OKRs utilizados como fases del proyecto, convirtiéndose en milestones y perdiendo su foco en resultados.

En la PQP Strategy, los Team OKRs no siguen todo el proyecto. Los Team OKR crean foco dentro de cada trimestre.

Un ejemplo para hacerlo más concreto

Veamos un ejemplo sencillo de cómo funciona esto en la práctica.

Imagina una organización global, con operaciones en todos los continentes y oficinas en más de treinta ciudades.

Uno de los proyectos estratégicos aprobados para el año es la migración de la herramienta interna de colaboración: una iniciativa grande, con presupuesto definido, un sponsor asignado y un impacto en miles de empleados.

Más allá de la simplificación tecnológica, también existe una expectativa estratégica clara de reducción de costes asociada a este proyecto. En los modelos tradicionales de gestión de proyectos, este tipo de beneficio suele aparecer solo al final, después de completar la última fase.

En un enfoque más tradicional de gestión de proyectos, esta iniciativa probablemente se organizaría en fases:

Fase 1: piloto en regiones seleccionadas
Fase 2: expansión gradual
Fase 3: despliegue global
Fase 4: estabilización y optimización

No hay nada inherentemente incorrecto en esta estructura.

El cambio ocurre cuando el proyecto deja de tratarse como una secuencia fija de fases y pasa a estructurarse como una secuencia de Project Quarters, cada uno con un objetivo claro, incluyendo resultados de negocio.

En este ejemplo, el primer Project Quarter reemplaza lo que tradicionalmente se llamaría Fase 1. La diferencia es que el trimestre no existe solo para probar la solución, sino también para empezar a capturar valor desde el principio.

Durante este primer trimestre, el trabajo se realiza con equipos en Brasil y Argentina. El objetivo no es apagar inmediatamente la herramienta anterior, sino reducir de forma medible su dependencia, mientras la nueva solución se valida en el trabajo diario.

Una vez definido el quarter, el sponsor del proyecto identifica el grupo de personas responsable de hacer que ese ciclo ocurra. Solo entonces ese grupo asume un Team OKR, no para todo el proyecto, sino específicamente para ese trimestre.

Objetivo: Generar confianza en la nueva herramienta de colaboración en el trabajo diario de los equipos de Brasil y Argentina, al mismo tiempo que se genera aprendizaje, señales tempranas de eficiencia en costes y evidencia suficiente para decidir los siguientes pasos de la migración en los próximos quarters.

Key Results:

– Más del 60 % de los equipos participantes en Brasil y Argentina adoptan la nueva herramienta como su principal plataforma de colaboración y la utilizan de forma consistente durante el trimestre.

– La percepción de los usuarios en esos países es, en promedio, igual o mejor que la herramienta actual, medida mediante encuestas comparativas centradas en la calidad de las reuniones y la facilidad de uso.

– El uso de la herramienta anterior por parte de los equipos de Brasil y Argentina se reduce al menos en un 50 %, creando flexibilidad real para revisar licencias y costes en los próximos quarters.

– La operación se mantiene estable durante el piloto, sin incidentes críticos que interrumpan el trabajo diario de los equipos participantes.

Al final del trimestre, la conversación ya no es:

“¿Completamos la Fase 1?” (output)

En cambio, la pregunta pasa a ser:

¿Tenemos suficiente evidencia?
¿Ya empezamos a capturar valor?
¿Tenemos la información necesaria para decidir el siguiente quarter? (outcome)

El proyecto sigue existiendo.
La gobernanza sigue existiendo.

Lo que cambia es cómo se piensa y cómo se ejecuta el proyecto.

En lugar de ser una secuencia de fases donde los beneficios aparecen solo al final, se convierte en una secuencia de quarters con objetivos claros, responsabilidad explícita y captura de valor desde el primer ciclo.

Las personas antes que el objetivo

Cuando empiezas a trabajar con Project Quarters, la tentación natural es saltar directamente a la pregunta equivocada:

“¿Cuál es el objetivo de este trimestre?”

Yo prefiero empezar en otro lugar.

Antes de hablar del objetivo, pregunto:

¿Cuál es el grupo de personas responsable de hacer que este trimestre suceda?

Esto no es un detalle.

Es un cambio de lógica.

En mi libro Team OKR, defino un equipo como un grupo de personas con un objetivo común.

Observa el orden.

Primero viene el grupo de personas.
Después viene el compromiso con el objetivo.

En las organizaciones impulsadas por proyectos suele ocurrir lo contrario.

Primero se define el proyecto, y solo después se intenta asignar equipos, áreas o individuos para ejecutarlo.

Cuando eso ocurre, el foco se desplaza naturalmente hacia outputs, los entregables del proyecto.

En lugar de discutir qué resultado se necesita lograr, la conversación se mueve rápidamente hacia tareas y actividades.

Por eso, en la PQP Strategy, la última P — People — aparece antes de definir el objetivo del trimestre.

Para cada Project Quarter, se hace explícito:

• cuál es el grupo de personas responsable

• quién forma parte realmente de ese grupo

• quién no

Este grupo puede ser un equipo existente.
Puede ser un grupo temporal.
Puede incluir personas internas y externas.

La estructura importa menos que una cosa: la responsabilidad real por el resultado.

Solo después de que este grupo — o mejor dicho, este equipo — está claramente definido, tiene sentido mirar:

• los OKRs estratégicos definidos por el liderazgo

• el contexto del proyecto aprobado

Y entonces responder la pregunta correcta:

“¿A qué objetivo nos comprometemos como equipo real durante este trimestre?”

Es en ese momento cuando el equipo escribe su Team OKR.

No un OKR en cascada.
No un OKR impuesto.

Sino un OKR asumido.

Y cuando eso ocurre, algo importante cambia.

El objetivo deja de ser “el objetivo del proyecto”.

Pasa a ser el objetivo del equipo.

Qué cambia en la práctica (y qué no)

Cuando presento la PQP Strategy, hay una reacción casi inevitable:

“Entiendo la lógica… pero ¿esto cambia todo?”

La respuesta corta es no.

La respuesta honesta es que cambia lo que realmente importa.

Empecemos por lo que no cambia.

Los proyectos siguen existiendo.
Siguen siendo aprobados por comités.
Siguen teniendo sponsors, presupuestos y alcances macro.
La gobernanza sigue funcionando como antes.

La estrategia sigue definiéndose en ciclos más largos.
Los OKRs estratégicos siguen existiendo.

Nada de esto necesita desmontarse para que PQP Strategy funcione.

Lo que cambia es cómo ocurre la ejecución dentro de ese contexto.

En lugar de proyectos largos ejecutándose de forma continua y difusa, empiezas a tener:

• foco trimestral explícito

• expectativas claras de resultados

• momentos reales de decisión

Trabajas con grupos de personas que tienen responsabilidad clara y autonomía para decidir cómo ocurre la ejecución.

Y los OKRs dejan de ser listas de tareas disfrazadas o milestones.

Vuelven al papel que mejor desempeñan:

• crear foco

• guiar decisiones

• hacer explícito el aprendizaje

• y, como consecuencia, entregar resultados

La PQP Strategy no añade una nueva capa de proceso.

Crea claridad.

Claridad sobre:

• qué importa ahora

• quién es responsable

• cuándo y con base en qué se tomarán decisiones

Y esa claridad marca una gran diferencia donde las grandes organizaciones más lo necesitan: en la ejecución del día a día.

Por qué funciona la PQP Strategy

La PQP Strategy funciona por una razón simple.

No intenta luchar contra la realidad de las grandes organizaciones.

Parte del supuesto de que:

• los proyectos ya existen

• la estrategia ya ha sido definida

• la gobernanza no va a desaparecer (y tampoco debería)

En lugar de intentar reemplazar todo eso, la PQP Strategy opera en el espacio donde normalmente falta claridad: entre la dirección táctica y la ejecución diaria.

Al dividir los proyectos en quarters, creas un ritmo más saludable de:

• foco
• aprendizaje
• decisión

Al hacer explícito quiénes son las personas responsables en cada quarter, evitas la dilución natural que ocurre en proyectos largos.

Y al utilizar OKRs en el nivel correcto — el nivel del equipo — devuelves al framework el papel que realmente desempeña bien.

Nada de esto es revolucionario.

Y quizá por eso funciona.

La PQP Strategy no promete agilidad instantánea ni autonomía ilimitada.

Propone algo más pragmático:

mejorar la calidad de las decisiones trimestre a trimestre, dentro de las restricciones que ya existen.

En grandes organizaciones, eso ya es un gran paso.

Los proyectos siguen existiendo.
La estrategia sigue definiéndose en horizontes más largos.

Lo que cambia es la forma en que la estrategia y los proyectos se encuentran en la ejecución cotidiana.

Y cuando ese encuentro se vuelve más claro, menos burocrático y más orientado a resultados, la ejecución mejora.

No porque alguien lo haya ordenado.

Sino porque las personas finalmente entienden:

qué importa ahora
por qué importa
y quién es responsable de hacerlo realidad

Ese es el espacio donde la PQP Strategy empieza a marcar la diferencia.

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