Triple Track Development: Innovación empresarial a través del descubrimiento continuo y la entrega continua

Artículo revisado por: Carlos Marín Pascual

El Triple Track Development consiste en una metodología transformadora que se desarrolla en tres tracks paralelos que se entrelazan perfectamente para crear un enfoque integral en el desarrollo y la innovación de productos digitales. Estos tracks (Estrategia de Negocio, Descubrimiento y Entrega) se ejecutan continuamente, impulsando el desarrollo de productos digitales.

El track de Estrategia de Negocio establece una dirección de alto nivel, el track de Descubrimiento refina las ideas mediante la validación de suposiciones y la experimentación, y el track de Entrega convierte estas ideas refinadas en funcionalidades de producto tangibles y listas para entregarlas al mercado. Los tres tracks juntos, forman un marco dinámico que da forma al futuro de la agilidad empresarial y las prácticas innovadoras de desarrollo de productos.

 

Presentando el Triple Track Development: conectando DÓNDE, QUÉ y CÓMO

Me gustaría presentarles un concepto simple: “Triple Track Development”. Es una forma de trabajo continua en varios aspectos, desde que se establece la dirección y objetivos (DÓNDE ir) hasta descubrir nuevas ideas y oportunidades (en QUÉ trabajar) y entregando funcionalidades y productos (CÓMO construirlos). Este enfoque es una evolución de las prácticas de ingeniería de software de las últimas décadas.

En los años 90, cuando comencé mi carrera como desarrollador, las cosas se movían de forma más lenta. Pasábamos meses desarrollando software con unas planificaciones detalladas, y a veces incluso, distribuíamos el software en cajas con manuales y CDs. ¿Puedes creerlo? ¡Algunos de estos productos digitales incluso tenían el año de lanzamiento como parte del nombre!

Trabajé como desarrollador durante casi veinte años y ¡las cosas han cambiado mucho durante este tiempo! A principios de la década de 2000, comenzamos a tener una integración continua del código. Más tarde, alrededor de 2011, pasamos a la entrega continua. Esto significó que cada nueva funcionalidad que mi equipo construía se añadía rápidamente al producto digital. Fue un gran cambio en CÓMO desarrollamos el software.

Mis colegas Jez Humble y David Farley escribieron el libro sobre entrega continua. ¡Es una lectura obligada para cualquiera que esté involucrado en la entrega de software!

Los cambios no se refieren sólo a una entrega más rápida de productos digitales. Las empresas también han evolucionado. En lugar de planificar todo de forma anual, las organizaciones modernas establecen objetivos cada pocos meses. Usamos los OKR de equipo (Team OKR) para guiar a nuestros equipos. Comenzamos decidiendo DÓNDE queremos ir y lo reflejamos como un OKR de equipo trimestral. Después, nos reunimos periódicamente para revisar nuestro plan en función de estos OKRs de equipo. Es un proceso continuo de recalibración de la estrategia del negocio, siempre revisando y adaptando.

En medio de este contexto técnico y de negocio acelerado, es necesario conectar el “a DÓNDE vamos” con el “CÓMO”. Debemos ser eficaces y eficientes. Necesitamos definir “QUÉ” construir, comprender los retos del negocio, las necesidades de las personas usuarias y los clientes, colaborar y descubrir soluciones que nos lleven a la creación de productos y servicios exitosos y centrados en el usuario. En este punto es donde entra en juego el Descubrimiento Continuo: un viaje continuo de aprendizaje, experimentación y adaptación.

Teresa Torres escribió el libro sobre Descubrimiento Continuo, siendo una lectura obligada para cualquier persona involucrada en el diseño de productos que satisfagan las necesidades de los usuarios.

 

Triple Track y las matemáticas de la colaboración: 1+1+1 > 3

Pensemos en tres personas tirando de un objeto pesado. Cada persona representa un factor importante en esta ecuación: Estrategia de Negocio, Descubrimiento Continuo y Entrega Continua. Individualmente, cada persona puede ejercer una cierta cantidad de fuerza (que representa sus capacidades individuales). Matemáticamente, esto se puede representar de la siguiente manera:

Esfuerzo individual (A + B + C) → resultado

Dónde:

  • A representa la contribución de la Estrategia de Negocio.
  • B representa la contribución del Descubrimiento Continuo.
  • C representa la contribución de la Entrega Continua.

Ahora consideramos las mismas tres personas, bien alineadas y trabajando en equipo para tirar de un objeto pesado. Cuando trabajan juntos como equipo, su esfuerzo combinado puede lograr más que la suma de sus esfuerzos individuales.

Esfuerzo con Sinergia (A+B+C+Sinergia) → mayor resultado

En una colaboración sinérgica, existe un factor de «sinergia» adicional que representa el efecto combinado de trabajar juntos. Esta sinergia surge de una mejor comunicación, conocimientos compartidos, ideas validadas y apoyo mutuo. ¡Es la sinergia del trabajo en equipo!

Si bien, el valor matemático específico de la “Sinergia” puede ser difícil de cuantificar con precisión, el concepto ilustra que el esfuerzo combinado del equipo es mayor que la suma de sus esfuerzos individuales. Esta capacidad colectiva mejorada resulta en una mejor resolución de problemas y una creatividad e innovación más efectivas, lo que demuestra el aspecto cualitativo de la sinergia en entornos colaborativos.

 

Piensa en una cuerda triple entrelazada en lugar de tres tracks separados: Estrategia de Negocio, Descubrimiento y Entrega

Imagina que tienes una cuerda para tirar de algo. Ahora considera que otros dos colegas también tienen cuerdas para mover lo mismo. Si los tres combinan sus esfuerzos y trabajan juntos, pueden lograr un resultado mayor, un impacto más significativo. Para garantizar la alineación, considera tener una sola cuerda triple entrelazada en lugar de estas tres cuerdas separadas.

3 people (as a team) pulling together

3 personas (como un equipo) tirando juntas.

En el mundo de los productos digitales y la innovación, los resultados sorprendentes son ese algo que estás sacando a base de tirar de la cuerda. Las tres cuerdas representan tres aspectos importantes: Estrategia de Negocio, Descubrimiento Continuo y Entrega Continua. Cada parte es muy potente por sí sola, pero cuando las juntas, forman algo aún más fuerte.

Entonces, en lugar de pensar en la Estrategia de Negocio, el Descubrimiento Continuo y la Entrega Continua como aspectos separados, piensa en ellas como cadenas entrelazadas, como la cadena triple que se muestra en la imagen a continuación.

Cuerda entrelazada: Estrategia de Negocio, Descubrimiento y Entrega.La Estrategia de Negocio es la primera cuerda que da dirección y propósito. El Descubrimiento Continuo es la segunda cuerda que consiste en aprender, explorar y encontrar siempre mejores caminos. La Entrega Continua, la tercera cuerda, está transformando ideas en funcionalidades de producto.

Cuando entrelazamos estas tres cuerdas, significa más que tres simples tracks paralelos; está demostrando una profunda alineación y conexión. La Triple Cuerda Entrelazada representa la tríada de Estrategia de Negocio, Descubrimiento Continuo y Entrega Continua, asegurando la adaptabilidad y garantizando el éxito.

La analogía de la triple cuerda es poderosa e ilustra la perfecta integración entre Estrategia de Negocio, Descubrimiento y Entrega. A pesar de su atractivo, en beneficio de la coherencia, la simplicidad y para facilitar una representación visual clara y una explicación de sus conexiones, decidí mantener la nomenclatura de “Triple Track Development”.

 

Triple Track Development: Sincronización de la Estrategia de Negocio, el Descubrimiento y la Entrega de productos

El “Triple Track Development” es una extensión del “Dual Track Development” que agrega el track de Estrategia de Negocio. Es un enfoque holístico que aborda aspectos de negocio, del producto y técnicos. Se centra en la búsqueda continua y alineación de la Estrategia de Negocio a través de procesos de Descubrimiento Continuo y Entrega Continua.

En el mundo actual acelerado, las empresas han abandonado los rígidos planes anuales y han adoptado la búsqueda continua de una Estrategia de Negocio. Este enfoque implica establecer objetivos significativos y guiar a sus equipos a través de los OKR de Equipo (objetivos y resultados clave de Equipo), animándolos a trabajar con perseverancia para lograr los objetivos cada pocos meses. Estos equipos revisan sus OKR periódicamente, normalmente cada dos semanas, para evaluar su progreso y confirmar que van en la dirección correcta. Las estrategias de negocio ya no están fijadas para un año entero; más bien, son un esfuerzo continuo para lograr mejores resultados.

Mientras tanto, los equipos de entrega ágiles responsables de la creación de productos digitales han simplificado la forma en que entregan software a través de la Entrega Continua. Utilizan herramientas de forma eficiente para probar nuevas funcionalidades, monitorizar el rendimiento del producto y trabajar en pequeños cambios. Estos cambios se publican con frecuencia, a veces incluso varias veces al día, asegurando un flujo constante de mejoras y funcionalidades para los usuarios.

En medio de la Estrategia de Negocio y la Entrega Continua, las organizaciones también deben participar en el Descubrimiento Continuo. Esto significa que necesitan entender continuamente los retos del futuro, coordinar esfuerzos y explorar soluciones que merezcan la pena desarrollar. Es un proceso continuo de aprendizaje, experimentación, adaptación y descubrimiento de soluciones de valor para las personas usuarias y clientes.

 

Triple Track Development = Dual Track Development + Estrategia de Negocio

Triple Track Development tiene sus raíces en Dual Track Development, un término acuñado por Jeff Patton. Paulo Caroli extendió este enfoque y lo denominó Triple Track Development, poniendo el foco en el track añadido y la naturaleza continua en todos los niveles: Estrategia de Negocio, Descubrimiento y Entrega.
Si aún no lo has hecho, te recomiendo que leas el artículo original de Jeff Patton sobre Dual Track Development para comprender sus principios fundamentales.

 

Dual Track Development: Descubrimiento y Entrega

El Dual Track Development admite que el desarrollo de software no es un proceso lineal; es inherentemente iterativo e implica dos tracks paralelos:

  1. Descubrimiento (Discovery): Este track se centra en la exploración y el aprendizaje. Comprende actividades como investigación y entrevistas sobre las personas usuarias y creación de prototipos. El objetivo es identificar las necesidades de las personas usuarias, los puntos de dolor y potenciales soluciones.
  2. Entrega (Delivery): Este track es donde tiene lugar el verdadero desarrollo. Comprende el codificar, probar y lanzar funcionalidades basadas en el aprendizaje adquirido durante el track de Descubrimiento.

La imagen de arriba ilustra el Descubrimiento Continuo y la Entrega Continua con dos flechas horizontales denominadas «Track de Descubrimiento» y “Track de Entrega”. Los textos adicionales muestran las interacciones entre el Descubrimiento y la Entrega:

  • Desde reflexiones e ideas (Descubrimiento) hasta implementación y desarrollo (Entrega): Los equipos de Descubrimiento se centran en recopilar conocimientos e ideas para comprender el contexto del negocio y las necesidades de las personas usuarias. Utilizan herramientas como encuestas, entrevistas y creación de prototipos para validar suposiciones y decidir qué funcionalidades o ideas de productos desarrollar.
  • Desde la retroalimentación y el aprendizaje (Entrega) hasta la exploración iterativa (Descubrimiento): Los equipos que practican la Entrega Continua realizan cambios rápidamente a sus productos, a menudo varias veces al día. Estas entregas rápidas, a menudo MVP (Producto Mínimo Viable), proporcionan la base para obtener feedback de las personas usuarias y datos de uso reales. Esta retroalimentación enriquece el proceso de Descubrimiento, permitiendo a los equipos validar suposiciones, no solo a través de soluciones previas al software, como prototipos, sino también con datos de uso en tiempo real. Técnicas como las pruebas A/B realizadas por plataformas especializadas, mejoran este proceso de validación de datos en tiempo real.

 

Triple Track Development Continuo

Al añadir la palabra «Continuo», quiero resaltar explícitamente que el enfoque de desarrollo de triple track opera continuamente en todas las facetas del desarrollo: desde el proceso continuo de Descubrimiento y Entrega de nuevas funcionalidades hasta la alineación estratégica con los objetivos del negocio a través de los OKR del equipo. El cambio de dos tracks (Descubrimiento y Entrega) a tres tracks significa la inclusión de un track dedicado a la Estrategia de Negocio, completando así el panorama: Estrategia de Negocio, Descubrimiento y Entrega.
Para generar la imagen del “Triple Track Development”, añadí una flecha más a la imagen del “Dual Track Development” mostrada anteriormente.
Triple Track Development reconoce que el desarrollo de productos no es un proceso lineal; Es inherentemente iterativo e implica tres tracks paralelos, que se ejecutan continuamente durante toda la vida útil del producto:

  1. Estrategia de Negocio (Business Strategy): Este track se centra en comprender los objetivos de negocio, definir los OKR del equipo, la planificación estratégica, el establecimiento de objetivos, así como sus revisiones y ajustes periódicos.
  2. Descubrimiento (Discovery): Este track se centra en la exploración y el aprendizaje. Se llevan a cabo actividades como análisis de mercado, investigación de personas usuarias, entrevistas y creación de prototipos para identificar las necesidades del mercado, los puntos de dolor, las mejoras y las posibles soluciones.
  3. Entrega (Delivery): Este track implica el proceso de desarrollo, incluida la codificación, las pruebas y el lanzamiento de las funcionalidades del producto en función de los conocimientos adquiridos en el track de descubrimiento.

 

Los tres tracks deben estar en armonía entre sí (recuerda la analogía de la triple cuerda entrelazada). En cualquier momento, cualquier miembro del equipo debería poder identificar: Esta tarea de Entrega está relacionada con este supuesto validado en el Descubrimiento, que creemos que impactará sobre este resultado de negocio.

Del mismo modo, una persona que hace Descubrimiento debe poder explicar: este trabajo de Descubrimiento sirve para generar conocimientos e ideas que nos permite crear una funcionalidad que creemos que logrará este resultado en el negocio.

Una persona de negocio debería poder decir: este es el OKR de nuestro equipo. A partir de ahí, descubrimos algunas cosas que nos ayudaron a formular un plan para el MVP que estamos construyendo de la forma más rápida posible. Una vez que esté listo, lo pondremos en manos de algunas personas usuarias reales. Posteriormente, tendremos datos que nos ayudarán a decidir los próximos pasos de Descubrimiento y Entrega para lograr los OKR de nuestro equipo.

Ahora, descompondré la imagen del triple track en tres:

• Descubrimiento y Estrategia de Negocio
• Entrega y Estrategia de Negocio
• Entrega y Descubrimiento (ya cubierto en la sección de Dual Track Development: Descubrimiento y Entrega)

 

Descubrimiento y Estrategia de Negocio

La imagen de arriba ilustra la Estrategia de Negocio y el Descubrimiento con dos flechas marcadas como «Estrategia de Negocio» y «Descubrimiento». Los textos adicionales muestran las interacciones entre la Estrategia de Negocio y el Descubrimiento:

  • Desde la definición de los OKR de Equipo (Estrategia de Negocio) hasta suposiciones y experimentos (Descubrimiento): Los equipos definen sus objetivos estratégicos a través del marco Team OKR, donde establecen claramente hacia dónde quieren ir y cómo medir el progreso. Esto guiará el descubrimiento en la creación y validación de suposiciones y en la ejecución de muchos experimentos para ayudar a definir qué hacer para conseguir los resultados deseados.
  • Desde resultados exploratorios (Descubrimiento) hasta revisión de los OKR del Equipo (Estrategia de Negocio): Los equipos de descubrimiento recopilan datos del trabajo realizado para validar los cambios de comportamiento de las personas usuarias y clientes. Esto proporciona información muy valiosa del negocio que permite revisar y ajustar la dirección estratégica.

Recomiendo el siguiente artículo de Teresa Torres sobre la validación de suposiciones: Assumption Testing: Everything You Need to Know to Get Started.

 

Entrega y Estrategia de Negocio

La imagen de arriba ilustra la Estrategia de Negocio y la Entrega Continua con dos flechas marcadas como «Estrategia de Negocio» y «Entrega». Los textos adicionales muestran las interacciones entre la Estrategia de Negocio y la Entrega:

  • Desde la definición del OKR del Equipo (Estrategia de Negocio) hasta el plan MVP (Entrega): Los equipos definen sus objetivos estratégicos a través del marco OKR a nivel de Equipo, donde establecen claramente hacia dónde quieren ir y cómo medir el progreso. Esto guiará la entrega en la planificación del MVP, la versión más simple del producto para validar un supuesto sobre el negocio. El plan MVP tiene un backlog de trabajo pendiente (salida) en el que se debe trabajar para lograr el resultado deseado (expresado en el OKR a nivel de Equipo).
  • Desde entregables y datos de uso del MVP (entrega) hasta resultados y revisión de los OKR del equipo (Estrategia de Negocio): El equipo de entrega publica cambios y funcionalidades en el MVP/incremento del producto que proporciona datos de uso. Estos datos representan los resultados clave y el grado de consecución de los resultados esperados; los cuales se actualizarán en la revisión de los OKR del equipo.

 

Triple Track Development, la imagen completa

En las secciones anteriores, expliqué las conexiones e interacciones entre cada uno de los tracks: Estrategia de Negocio, Descubrimiento y Entrega. Ahora, en la imagen de abajo, está la imagen completa.

Hay muchas flechas que conectan los tres tracks (para ser precisos, seis flechas): Estrategia de Negocio para el Descubrimiento, Estrategia de Negocio para la Entrega; Descubrimiento para Estrategia de Negocio, Descubrimiento para Entrega; Entrega para la Estrategia de Negocio y Entrega para el Descubrimiento. Puede parecer mucho, pero es la realidad para cualquier equipo que se esfuerce en tener una Estrategia de Negocio Continua, un Descubrimiento Continuo y una Entrega Continua.

 

Construyendo un equipo unificado: Triple track, un equipo

Es importante enfatizar que utilizar el enfoque de “Triple Track Development” no significa que tengas diferentes equipos para cada track. Es exactamente lo contrario. Le recomiendo que adopte el “Triple Track Development” como una dinámica de equipo unido: un equipo cohesionado y multifuncional que se esfuerza por lograr un objetivo de equipo común y compartido (Team OKR) a través de Descubrimiento Continuo y prácticas de Entrega Continua.

Triple Track, un Equipo.

La principal distinción radica en las actividades, tareas y talleres específicos que realiza cada miembro del equipo dentro de sus respectivas áreas. Por ejemplo, puede realizar un taller de OKR del equipo con los líderes del equipo para definir y alinear los OKRs del equipo y realizar un seguimiento de la Estrategia de Negocio. Los diseñadores y especialistas de UX pueden realizar muchas actividades de investigación de UX y probar prototipos como parte de las actividades de descubrimiento. Mientras tanto, los desarrolladores están trabajando para proporcionar una nueva funcionalidad que sea prometedora para lograr el resultado deseado. Este esfuerzo coordinado garantiza que las contribuciones de cada miembro del equipo están perfectamente alineadas, llevando al equipo a lograr resultados exitosos en todo momento.

Este equipo unificado debería funcionar como un equipo de producto, en lugar de un equipo de entrega o de funcionalidades. Esta diferencia, como la describe Marty Cagan en sus libros “Inspired” y “Empowered”, y en el artículo “Product vs Feature Teams”, es crucial. A diferencia de los equipos de entrega, los cuales se centran únicamente en completar tareas, y los equipos de funcionalidades, los cuales se centran en unas funcionalidades específicas, un equipo de producto prioriza el servicio al cliente y está perfectamente  alineado con los objetivos del negocio.

El modelo “Dual Track Development”, que sentó las bases para el “Triple Track Development”, fue un esfuerzo de colaboración entre Jeff Patton y Marty Cagan. Ambos llevaron a cabo sesiones de formación conjuntas donde se introdujo el concepto original de “Dual Track Development”. En el artículo de Jeff Patton, “Dual Track Development is not Duel Track”, Jeff nos recuerda: “Hace años, estaba dando una clase con mi amigo Marty Cagan. De hecho, eran solo mis cosas y las suyas mezcladas en una clase de 3 días. Pero por mi parte, monté un modelo que normalmente enseño cuando hablo de cómo el pensamiento ágil y el pensamiento de producto trabajan juntos en el mismo proceso”.

‘Todos los modelos son incorrectos, pero algunos son útiles’ – George Box

Sin embargo, Marty Cagan, en su artículo ‘Process vs. Model», proporciona una perspectiva actualizada sobre el término «Dual Track». Cagan muestra su preocupación sobre la posible interpretación errónea de los modelos conceptuales como procesos prescriptivos, invocando explícitamente la cita de George Box: «Todos los modelos son incorrectos, pero algunos son útiles». En el artículo ‘Process vs. Model», Cagan hace hincapié en la flexibilidad del modelo Dual Track, que puede recibir varios nombres, como «construir el producto correcto / construir el producto correctamente» y «Dual Track Agile». Cagan también menciona explícitamente el riesgo del modelo, que puede convertirse en procesos complicados si no se abordan con precaución. Las preocupaciones de Cagan surgen del deseo de mantener la simplicidad y el proceso agnóstico del modelo.

No existe un proceso único de descubrimiento de producto, del mismo modo que no existe un proceso único de desarrollo/entrega de producto.’ – Marty Cagan (de su artículo ‘Process vs. Model‘).

Además, la perspectiva de Cagan se basa en la creencia de que «no existe un único proceso de descubrimiento de producto, del mismo modo que no existe un único proceso de desarrollo/entrega de producto». Afirma que existen múltiples procesos de descubrimiento para diferentes situaciones, por lo que es importante reconocer que la atención debería centrarse en inculcar la cultura necesaria y formar equipos en técnicas críticas, en lugar de adherirse a un proceso rígido.

En una conversación reciente, Cagan me dijo que “la estrategia de negocio es un componente clave en el descubrimiento de productos (como punto central del riesgo de viabilidad)”. Esta afirmación está alineada con su constante defensa de un enfoque holístico para el desarrollo de productos, en el que se priorice la resolución de problemas de forma colaborativa, el impacto en el negocio y soluciones centradas en el cliente.

Ya sea “Dual Track”, o “Triple Track”, o como se llame, las mejores organizaciones de producto promueven lo siguiente: un equipo con un propósito común compartido, formado por diversas habilidades y prácticas continuas. Un equipo así, logra consistentemente el éxito.

 

Scrum y Team OKR: orquestando el éxito en los sprints

Cada tres meses, el equipo se reúne para definir el objetivo principal para el próximo período. Discuten y acuerdan los OKRs de Equipo (Team OKR), asegurándose de que esté alineado con objetivos más amplios y significativos que pueden abarcar un año o incluso más, apuntando a logros ambiciosos. Esta sesión colaborativa, denominada “Taller de definición de OKR del equipo”, sirve como un momento crucial donde los miembros del equipo se reúnen para definir su dirección colectiva, promoviendo la cohesión y el enfoque estratégico dentro del grupo.

Scrum and Team OKR Events

Eventos de Scrum y de Team OKR

El equipo opera en períodos breves, de dos semanas de duración, conocidos como Sprints. Cada Sprint comienza con una reunión de planificación del Sprint, durante la cual el equipo define un objetivo y planifica las tareas de la semana. Estas tareas deben estar directamente relacionadas con la mejora de algunos KR (Key Results). Todos los días, celebran una breve reunión de 15 minutos (Daily Scrum) para poner en común el progreso, pedir ayuda, si es necesario, y asegurarse de que todos van por buen camino para alcanzar los objetivos del Sprint.

Normalmente, al final de cada Sprint, el equipo se reúne en una sesión de reflexión para reconocer sus logros e identificar áreas de mejora. Esta sesión es conocida como la retrospectiva, esta reunión permite celebrar logros y explorar formas de mejorar tus procesos, promoviendo una cultura de aprendizaje y mejora continua. Para obtener ideas sobre cómo crear una agenda para una retrospectiva divertida y eficaz, puede visitar FunRetrospectives.com.

Al final de cada Sprint, el equipo realiza una reunión de revisión del Sprint. En esta sesión, evalúan el trabajo de descubrimiento y entrega planificado, así como el Sprint Goal. Los últimos 15 minutos están dedicados a revisar y actualizar los OKR del equipo, alineándolos con las tareas completadas y los objetivos futuros. A continuación se muestran algunos puntos clave que son tratados durante la revisión de los OKRs de Equipo:

  1. Ajustar OKR: Si es necesario, el equipo puede pivotar y modificar los OKRs para adaptarlos a las circunstancias cambiantes.
  2. Actualice los KR de los OKRs del Equipo: En función de los resultados obtenidos, los resultados clave (KR) del equipo OKR se actualizan para reflejar el progreso realizado.

El ciclo de Team OKR cubre seis Sprints de dos semanas, completando una duración de tres meses. Al final de cada ciclo, el equipo se reúne para un taller de definición de OKRs a nivel de equipo, donde se crean nuevos OKR de equipo y se marca el comienzo de un nuevo ciclo.

 

Mantener un backlog de trabajo unificado para el descubrimiento y la entrega

Es esencial mantener un backlog de trabajo único y unificado para las tareas planificadas de descubrimiento y entrega dentro de un Sprint. Si bien puede resultar tentador separar las tareas por tipo (como tareas relacionadas con el diseño en un backlog y tareas centradas en la entrega en otro), desaconsejo firmemente esta práctica. Separar las tareas en backlogs diferentes puede crear una desconexión entre los miembros del equipo, lo que dificulta mantenerse informados sobre el progreso de los demás. En un entorno acelerado y altamente colaborativo que involucra a miembros del equipo de diferentes áreas, la sincronización es vital. Al consolidar todas las tareas en un único backlog (la codificación de colores puede ayudar a diferenciar los tipos de tareas), aumentará el sentido de pertenencia del equipo y promoverá una mejor colaboración.

Aunque los equipos trabajan con un backlog unificado, el enfoque Design Ahead juega un papel importante para garantizar el flujo continuo de trabajo y la colaboración eficiente entre los tracks de descubrimiento y entrega. Al realizar investigaciones de usuarios, preparar prototipos, ayudar a crear historias de usuario y diseñar bocetos con anticipación, la metodología Design Ahead garantiza que los equipos de entrega tengan exactamente lo que necesitan para un proceso de entrega exitoso y optimizado.

Este enfoque colaborativo reduce los retrasos, aumenta la productividad y fomenta un entorno armónico donde los esfuerzos de diseño y desarrollo están alineados perfectamente, terminando en el desarrollo de los mejores productos centrados en el usuario.

 

Triple Track Development y Lean Inception

Incluso dentro de un equipo de producto unificado, es posible que en ocasiones personas de diferentes áreas necesiten sincronizar sus esfuerzos con los siguientes pasos en el proceso de entrega. Para afrontar este reto, es vital establecer una alineación entre la visión del producto y los resultados deseados. Esto se puede lograr designando una persona, a menudo un responsable de producto, que supervise todos los pasos para garantizar la coherencia, u organizando un taller de Lean Inception que reúna a todos para lograr un alineamiento más rápido.

En tan solo unas pocas sesiones, el taller Lean Inception reúne a todos los miembros del equipo, incluidas personas de negocio, gente de UX y desarrolladores. Todos juntos, generan conversaciones, comparten ideas y se alinean colectivamente, no solo en lo que debe lograr el producto, sino también en la secuencia en la que deben desarrollar y validar su solución. A lo largo del taller, describen estrategias para crear la versión más simple del producto que proporciona el máximo aprendizaje, conocida como Producto Mínimo Viable (MVP). Al validar el MVP (o incremento del producto), obtienen información valiosa con la que determinan si el producto obtenido logra los resultados deseados o si se necesitan ajustes.

 

Conclusion

El “Triple Track Development” no es sólo un método; Es un punto de inflexión que cambia las reglas del juego. Al armonizar la Estrategia de Negocio, el Descubrimiento Continuo y la Entrega Continua, permite a los equipos obtener resultados sobresalientes. Es más que un proceso; es una ventaja estratégica que impulsa a las empresas hacia un futuro donde el éxito está marcado por la adaptabilidad y la innovación.

 

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Paulo Caroli

Paulo Caroli es el autor el libro más vendido "Lean Inception: creando conversaciones hacia un producto exitoso" (el primero de una serie de libros sobre Lean Strategy and Delivery ). Él es también el creador de FunRetrospectives.com , un sitio y libro sobre retrospectivas, futurospectivas y actividades de team building. Caroli escribe en este blog con frecuencia. Reciba la próxima publicación en su correo electrónico. Regístrese aquí .
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